Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Для компаний, чей продукт уже выпускается, разделение между разработчиками и группами по продажам, инсталляции и сервисному обслуживанию очевидно. В стартапе таких четких границ нет. Не забывайте, что вы договаривались облегчить жизнь разработчиков в двух областях: помочь команде по развитию потребителей найти рынок для продукта в том виде, в котором он задуман, и запрашивать дополнительные характеристики только в том случае, если рынок не может быть найден. Также группа по развитию потребителей оговаривает, что первая версия продукта будет неполной, а ранневангелисты помогут всем понять, какой будет следующая версия. Но важным моментом в модели развития потребителей является и то, что команда стартапа договаривается об активной помощи разработчиков в продажах, инсталляции и поддержке. Это означает, что тот человек в стартапе, который, собственно, обладает техническим видением продукта, и тот, кто это видение реализует, обязуются отвечать на запросы, связанные с продажами. А главные разработчики обещают помощь в подробных ответах на вопросы потребителей. Ничто не заменит прямого непосредственного опыта общения с потребителями, чтобы разработчики могли совершенствовать продукт. Модель развития потребителей предусматривает, что десятая часть процесса развития продукта – это время, проведенное «в поле», продавая, устанавливая и обслуживая произведенный продукт.

Постоянно помните, что идея «неполной первой версии» – это ловкое балансирование по лезвию ножа, особенно в случае с потребительскими рынками. Цель – выпустить продукт на рынок как можно скорее и побыстрее получить обратную связь от потребителей, а не запустить его в оборот настолько широко, чтобы в сознании потребителей версия с минимальным функционалом воспринималась как окончательная.

В процессе выявления потребителей вам случалось просить неформальной помощи консультантов. В наступившей фазе пора пригласить их в консультативный совет официально. Не существует твердых правил относительно размера консультативного совета. В него может войти столько человек, сколько вам угодно. Думайте стратегически, а не тактически о сфере влияния и досягаемости консультантов. Привлекайте только тех, которые необходимы вам в данный момент, делая исключения для «громких имен» или агентов влияния, которых вы хотели бы привлечь на свою сторону. Официальные заседания консультативных советов не требуются. Все, что вам сейчас нужно, – это время и доступность специалистов.

Начните с составления карты консультативного совета, как до этого вы составляли план дополнительных материалов. Как показано в таблице 4.2, эта карта представляет собой организованный список консультантов, которые вам нужны.

В данном примере на карте указано, какая сфера ответственности закреплена за каждым консультантом (технические вопросы, вопросы бизнеса, потребители, отрасль или маркетинг). В процессе развития потребителей технический консультант может понадобиться разработчикам уже на шаге 1 выявления потребителей. Технический совет формируется для технических консультаций, и в него стараются приглашать «технические таланты»: специалистов из соответствующих областей науки или отраслевых экспертов. Когда компания начинает продавать, эти люди могут послужить «техническими рекомендателями» для потребителей.

Убедитесь в том, что в ваш совет входят ключевые потенциальные заказчики. Это люди, с которыми вы познакомились в процессе выявления потребителей и которые могут дать вам совет по поводу продукта с точки зрения потребителя. Я всегда говорю этим консультантам: «Я хочу, чтобы вы были в моем консультативном совете, чтобы я мог узнать, как создать продукт, который вы купите. Если у меня не получится, мы оба проиграем». Они будут служить потребительским сознанием для продукта, и позже некоторые из них станут отличными рекомендателями. Слушайте их идеи и приглашайте по одному на встречи с командами развития потребителей и бизнеса.

От консультантов по потребителям отличается группа отраслевых специалистов. Это ведущие эксперты, нередко с «громкими именами», которые добавят вам и вашей технологии доверия со стороны рынка. Они могут быть и потребителями, но чаще это те, кто создают доверие к вам прессы и покупателей.

Наконец, может быть, вам захочется получить общий совет по ведению бизнеса от того, кто «везде побывал и все повидал» – от генерального директора другой компании. Руководители, которые могут помочь вам практическим советом, – это обычно те, кто в свое время сам руководил стартапом. Консультанты по продажам и маркетингу отлично подойдут, чтобы проверить все, что вам удалось выяснить в процессах выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы.

Количество консультантов в каждой области будет зависеть от обстоятельств, но существуют некоторые практические правила. Консультанты по продажам и маркетингу обычно бывают очень высокого мнения о себе. Я понял, что общаться можно не более чем с одним за раз. Консультанты по отраслевым вопросам любят думать о себе как о единственных в своей отрасли. Выслушайте мнение двоих (только не давайте им делать это одновременно). Консультанты по вопросам бизнеса похожи на консультантов по маркетингу, но у них обычно больше опыта в иных областях выстраивания компании. Я всегда стараюсь, чтобы у меня под рукой было несколько таких консультантов, которые помогут мне набраться нужных знаний. И, наконец, команде развития продукта никогда не помешают технические консультанты. Они придут и просветят вас по конкретным техническим вопросам. Это же относится и к консультантам по отношениям с потребителями. Уверяю вас, вы всегда сможете узнать что-то новое каждый раз, когда они будут приходить вам на помощь.

На этапе выявления потребителей вы дважды выходили на прямой контакт с ними. Первый раз – чтобы понять, как они живут и работают и какие у них есть проблемы. Второй – чтобы представить им свой продукт и получить от них реакцию. Теперь же, на шаге 2 этапа верификации потребителей, наступает пора действовать. Ваша задача – убедиться, что ваш продукт соответствует рынку и что вы в состоянии продать его покупателям-пионерам до того, как выпустить его на рынок. Почему так? Ваша способность продать продукт стартапа подтвердит правильность изначальных предположений относительно потребителей и бизнес-модели. Понимаете ли вы потребителей и их потребности? Ценят ли потребители основные качества вашего продукта? Не упустили ли вы из вида какие-то важные характеристики? Хорошо ли вы изучили выбранный канал продаж? Изучили ли вы процесс покупки и одобрения покупки в компании-клиенте? Правильная ли у вас политика ценообразования? Разработана ли у вас четкая схема продаж, которую вы можете использовать, чтобы масштабировать свою команду по продажам? Ответы желательно получить как можно скорее, пока необходимость изменений не встала в копеечку. Ждать, пока продукт будет окончательно разработан, а группы по продажам и маркетингу полностью укомплектованы, – роковая ошибка с точки зрения модели разработки продукта.