Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Когда вы определились с типом рынка, наступает пора поставить задачи, которые предполагается выполнить к концу первого года существования компании. Они ставятся для продаж и расширения клиентской базы, а также касаются расходов и доходов и доли на рынке. В этой книге мы не можем судить обо всех сложных взаимосвязях между прогнозами первых продаж, бюджетом продаж, тратами на формирование узнаваемости, на создание спроса. Все они являются частью стратегии расширения клиентской базы. В этом подразделе мы попытаемся немного распутать этот клубок утверждением, что цели первого года кардинально различаются в зависимости от типа рынка.

Целями первого года при выходе на существующий рынок для компании является отвоевание настолько большой доли рынка у имеющихся игроков, насколько это возможно. Соответственно, вся деятельность на этапе расширения клиентской базы должна однозначно фокусироваться на создании спроса и обретении потребителей. Чтобы оценить, насколько велики возможности, то есть размер доступного рынка, используйте данные исследований рынка. При этом самые важные цифры в планировании – это размер именно доступного рынка, который вы в состоянии обслужить . Эта часть всего рынка и есть целевой рынок в первый год ваших продаж. Чтобы вычислить ее, вычтите из всего числа потребителей на рынке число тех, кто окажется недоступен вам на первом году. Недоступными они могут оказаться, потому что, например, уже купили продукт конкурентов или их потребности шире, чем ваше решение, или потому что они хотят приобрести «полностью упакованный продукт» (то есть ваш продукт, сервис, поддержку и другие элементы инфраструктуры, которые в состоянии поставить только уже зрелая компания).

Следующим шагом соберите все прогнозы продаж. Поскольку у вас уже имеется опыт продаж ранневангелистам, прогнозы – уже не просто догадки. К этому моменту вы уже достаточно хорошо чувствуете, кому продавать, сколько длится цикл продаж и каким должно быть ваше ценообразование. Для начала задайте сами себе вопрос: «Если бы у нас не было конкурентов, а продукт был бы бесплатным, сколько потребителей мы могли бы получить в первый год существования?» Затем поставьте вопрос иначе: «Хорошо. Наш продукт бесплатный. Но теперь у нас есть конкуренты. Сколько потребителей станут использовать наш продукт в первый год?» Вы будете удивлены, увидев, во сколько раз цифры в ответах превысят общее число доступных потребителей – тех, кто возвращается после «обработки» суперактивными продавцами. Продолжайте видоизменять вопросы: «Сколько покупателей смогут позволить себе купить наш продукт на первом году существования за ту цену, которую мы сейчас назначили?» «Учитывая то, насколько быстро мы сможем нанимать и тренировать наших специалистов по продажам или попасть в канал распространения, какой объем мы сможем продать?» Затем возьмите полученные цифры и сравните их со средними по отрасли данными по доходу с одного продавца или доходу с канала. Поскольку вы на существующем рынке, такие данные уже есть, некоторые в опубликованном виде, некоторые – нет. Используйте их все, чтобы вычислить верхнюю границу прибыли первого года. Очень немногим стартапам удавалось превысить эту планку.

Используя полученную цифру предполагаемой выручки, подсчитайте число потребителей, которые необходимы, чтобы достичь намеченной цифры. С этого момента начните разрабатывать модель прогнозирования продаж в обратном направлении. Сколько подготовленных к покупке предполагаемых клиентов вам надо иметь, чтобы обеспечить компании заказ? Чтобы получилась эта цифра, какое количество пока не готовых к покупке предполагаемых клиентов понадобится? Если у команды продаж будет все, что ей необходимо, откуда возьмутся лучше всего подготовленные потенциальные покупатели? Например, эта задача для интернет-проекта заключается в понимании, как оптимизировать стратегию работы с поиском и рекламой в Google, чтобы пользователи отправились на ваш сайт. Для организации прямых продаж та же задача будет означать понимание числа потенциальных покупателей, которых необходимо направить в воронку продаж с помощью традиционных методов создания спроса, чтобы компания смогла к концу года получить запланированные суммы выручки. Держа в уме эти цифры, можете теперь подумать, сколько вам потратить на мероприятия по привлечению потребителей.

В первый год существования стартапа ему предстоят единовременные траты, которых нет у уже существующих компаний: на запуск продукта и компании, разовые расходы на канал дистрибуции (набор персонала, обучение, аренда складов и т. д.). Прибавьте эти разовые затраты к постоянным расходам на создание спроса и привлечение потребителей и составьте из этих данных бюджет на расширение клиентской базы в первый год существования компании. Чаще всего первое полученное число превышает размер валового национального дохода небольшого государства. Обычно требуется несколько итераций, чтобы прийти, наконец, к таким суммам, которые стартап может себе позволить потратить. Пока вы переделываете бюджет, есть опасность упустить из виду цель. Не забывайте, что задача – завоевать долю рынка, что на существующем рынке возможно за счет уникальных характеристик продукта, отличающих его от других. Цель расширения клиентской базы – создать среди конечных пользователей спрос и направить его в ваш канал продаж.

Наконец, сверьте получившуюся сумму своего бюджета с правилами стратегии New Lanchester: если на рынке имеется компания-монополист, ваши расходы в первый год должны быть в три раза больше, чем тратит ваш конкурент на продажи и маркетинг. Если на рынке много конкурентов, то для выхода на рынок вам потребуется бюджет, в 1,7 раза превышающий бюджет самого слабого игрока.

Когда вы выходите на новый рынок, ваши задачи никак не связаны с рыночной долей. Одна эта идея стоит всей нашей книги. Не может новая компания получить сколько-нибудь существенные заказы от рынка, которого нет. Поэтому расходы на крупномасштабный запуск с целью получить потребителей и завоевать долю рынка бессмысленны.

Пример PhotosToYou прекрасно демонстрирует, как небольшие стартапы поддаются этому искушению, так как верят в неоспоримое преимущество первого хода. Стоит только дать толчок реализации маркетинговых коммуникаций, как стартап начинает неумолимо катиться по пагубному пути растраты средств, с которого обычно уже невозможно сойти. Если вы станете придерживаться стратегии расширения клиентской базы, это поможет вам избежать таких ошибок.