Джон Миллер - Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь

С лыжного курорта Сноуберд в Юте в аэропорт Солт-Лейк-Сити я ехал в кабине грузовика. По дороге у меня завязался разговор с водителем. Оказалось, он одновременно работает менеджером по продажам в компании по перевозкам. Когда мы говорили о привычке сваливать вину на других, он сказал:

– Да, в нашей компании это обычное дело!

– Правда?

– Да. Секретарь винит диспетчеров, те – водителей, те – продавцов, а продавцы – меня…

Я остановил его:

– Сколько человек работает в вашей компании?

– Двенадцать, – ответил он.

Двенадцать человек! Как видите, не обязательно иметь большой штат, чтобы искать виноватых.

Весь мир – от самых маленьких фирм до крупных корпораций, от нижней ступеньки иерархии до самой верхушки – накрыла эпидемия обвинительства, а к этой болезни ни у кого нет иммунитета.

Директор винит заместителя, который винит менеджеров, те, в свою очередь, – подчиненных, обвиняющих клиентов, которые винят правительство, а оно винит народ, который винит политиков, а те – школы, возлагающие вину на родителей, которые обвиняют подростков, а те – своих отцов, отцы – матерей, которые жалуются на менеджеров, обвиняющих замдиректора, который во всем считает виновным своего шефа. Таков «круг обвинений». И над этим можно было бы посмеяться, если бы только все это не было правдой.

Обвинения и вопросы из серии «Кто виноват?» ничего не решают. Они порождают страх, душат инновации, мешают командной работе, возводят стены между людьми и не дают сотрудникам активно участвовать в жизни компании. Вместо «мозгового штурма» и совместной работы ради общей цели мы устраиваем брань-штурм и ничего этим не добиваемся. Мы никогда не разовьем собственный потенциал, пока не прекратим обвинять друг друга и не начнем развивать в себе личную ответственность.

Мы часто слышим: «Все только и делают, что винят друг друга!» Правда? Разве так должно быть? Разве мы не можем вместо этого просто решить проблему? Мы никогда не избавимся от обвинений, если не начнем задавать вопросы, которые наверняка избавят нас от них.

• Что я могу сделать сегодня для решения этой проблемы?

• Каким образом я могу ускорить реализацию проекта?

• Что мне сделать, чтобы завладеть ситуацией?

Вместо вопросов «Кто?», представленных в начале главы, начните задавать подобные вопросы, и вы увидите, насколько быстро разорвется порочный круг обвинений в вашей компании.

Вы слышали выражение «Плохой моряк винит ветер»? А как насчет «Плохой работник винит инструмент» или «Плохой тренер винит игроков»? Можем попробовать расширить эту мысль:

• Плохой учитель винит…

• Плохой менеджер по продажам винит…

• Плохой родитель винит…

• Плохой руководитель винит…

• Плохой служащий винит…

• Плохой спортсмен винит…

• Плохой подросток винит… весь мир!

Ответственные люди ищут решение, а не козлов отпущения. Они никого не винят, даже себя. Если самокритика обоснованна, они задают следующие QBQ: «Что я мог сделать по-другому?» и «Как извлечь пользу из этого опыта?»

– Ты шутишь! – удивился я. – У вас нет синдрома «мы – они»?

Кевин, операционный директор, улыбался и качал головой.

– Никаких межфункциональных разногласий? Нет войны «работающие “в полях” против бэк-офиса»? Менеджмент против сотрудников? Нет конфликта «мы – они»?

Я не мог в это поверить. Если это правда, то я впервые в жизни столкнулся с компанией, в которой нет подобных проблем.

– Не-а, – произнес он с горькой усмешкой, – у нас нет конфликта «мы – они». Зато есть « мы против них »!

Кевин, конечно же, подшутил надо мной.

– Само собой, – иронично продолжал он, – наблюдается синдром «мы – они». А в какой компании его нет?

Другой руководитель прямо заявил: «Джон, все наши проблемы я могу сформулировать двумя словами: подразделения и самооправдания».

В вашей компании есть отдельные подразделения: бухгалтерия, продажи, производство, маркетинг, НИОКР, операционисты, администрация, бэк-офис или работающие «в полях»? Слышали ли вы в той или иной вариации фразу «Это не моя работа»? А стена между сотрудниками становится все выше и толще и преодолеть ее все труднее? Я знаю одну компанию, в которой отдел продаж называет главный офис не иначе как «Клуб вредителей». А сотрудница отдела обслуживания почтовой компании, в которую я позвонил, чтобы выяснить причину задержки своего заказа, заявила мне: «Да, отдел доставки снова нам устроил!» Нам? На кого, по ее мнению, она работает?

Сколько бы времени и ресурсов компании ни тратили на формирование своих команд, они всегда забывают одну простую истину: мы все работаем в одной команде. Каждый день мы видим, как группы, отделы, подразделения и отдельные люди работают над общими целями. Наши так называемые команды ругаются и жалуются на «других», которые «не справляются со своей работой». Подобный вид изоляции и соперничество вытягивают из компании все силы. Это все напоминает тандемный велосипед, на котором два велосипедиста едут в разных направлениях: много энергии, много усилий, но никакого продвижения вперед.

Поскольку конкуренты не дремлют ни секунды, разве мы можем позволить себе работать друг против друга? Давайте выберемся из своих подразделений, забудем о делении «мы – они» и запомним: мы все работаем в одной команде.

Мой отец, Джимми Миллер, более двадцати пяти лет был главным тренером по борьбе в Корнелльском университете. Поставив меня на мат, он постоянно напоминал, что я должен одолеть троих: соперника, себя и судью.

То что соперника нужно побеждать, было понятно. Под «собой» он подразумевал преодоление страхов, которые есть у любого спортсмена. А что касается судьи, он говорил: «Неважно, насколько близок конец схватки, Джон. Даже если в дополнительное время ты потеряешь очко или судья сделает пару сомнительных предупреждений, нельзя обвинять его в черно-белом видении. Для победы ты должен быть силен настолько, чтобы одолеть судью!»

Быть сильным настолько, чтобы «одолеть судью» для менеджера по продажам означает не бояться сказать: «Конкуренты продали больше!», а не жаловаться на продукт, цену или недостаток рекламы. Это значит работать в команде и никогда не говорить: «Когда же наконец все будут честно выполнять свою работу?» Это значит быть менеджером, который не ноет: «Почему моих подчиненных ничем нельзя мотивировать?» и «Почему они не проявляют никакого интереса?» Это значит быть тем, кто не жалуется на руководство: «Почему нас ни о чем не ставят в известность?»