Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

В:Где изобретатели и новаторы находят свои идеи?

О:Идеи обычно представляют собой комбинацию других идей. Люди, несущие на себе ярлык «творческих», являются, в сущности, специалистами по комбинированию и отбору самых интересных идей, которые стремятся испытать на практике. Проблема состоит в том, что большинство школ и других организаций отучают нас от этих привычек.

В:Почему новаторы так часто сталкиваются с отторжением и отрицанием?

О:Это свойственно человеческой природе: мы защищаемся от изменений. Нам нравится считать себя передовыми, однако каждая новая волна инноваций оказывалась куда медленнее, чем нам говорили. Для воплощения идей в привычные вещи, которыми пользуются обычные люди: телеграф, телефон, компьютер и интернет, – потребовались десятилетия. Мы как биологический вид боимся изменений, и требуется немало времени, чтобы убедить людей изменить свое поведение или расстаться со своими деньгами.

В:Если вам пришла в голову глупая (по мнению «экспертов») идея, то как понять, способны ли вы преуспеть или же она действительно глупая?

О:Однозначного ответа на этот вопрос нет. Именно это самое интересное и самое печальное в подобных ситуациях. Многие глупые идеи оказались успешными, а многие великие идеи умерли, так и не развившись. Успех зависит от факторов, находящихся вне нашего контроля.

В таких ситуациях лучше всего быть экспериментатором: учиться тому, как тестировать идеи быстро и с минимальными затратами, а также обсуждать их с людьми вместо того, чтобы предаваться фантазиям в башнях из слоновой кости. Общение с реальными людьми чаще всего оказывается лучшим методом экспертной оценки. Инновации – это практика, набор навыков, предполагающий, что вы будете делать массу ошибок и учиться на них чему-то новому.

В:Если бы вы были венчурным инвестором, то какими были бы правила вашего инвестирования?

О:Я бы использовал два правила. Ни одно из них нельзя считать уникальным, однако оба основаны на реальных историях. Первое правило связано с портфелем. Инвестируйте, понимая, что большинство новых предприятий, даже хороших, терпят поражение, поэтому риск лучше всего распределить (например, одна треть – очень рискованные инвестиции, другая – инвестиции со средней степенью риска и, наконец, инвестиции с низким риском). Порой небольшие инновации с низким соотношением риск/награда приводят к значительным последствиям, и было бы ошибочно делать лишь крупные ставки.

Второе правило связано с людьми. Я бы скорее инвестировал деньги в людей, чем в идеи или бизнес-планы (хотя они, само собой, имеют определенную важность). Великие предприниматели, готовые не сдаваться, а расти и учиться, на вес золота. Мало кому удавалось достичь успеха с первой попытки. Таким компаниям, как 3M, Ford и Flickr, удача улыбалась на второй или даже третий раз. Я был бы готов отдавать миллионы долларов авторам книг по вопросам инноваций, в названии которых присутствовало бы слово «миф». Уверен, что будущее принадлежит именно им.

В:Что является основными факторами, определяющими скорость принятия инноваций?

О:Классическое исследование по этому вопросу, описанное в книге Diffu-sion of Innovation, провел Эверетт Роджерс [55]. В книге определены факторы, вполне справедливые и сегодня. Как ни удивительно, все они основаны на социологии (в частности, на том, как люди воспринимают ценности и риски) и мало связаны с нашим представлением о преимуществах той или иной технологии. Толковые новаторы знают об этом и с первого же дня думают о том, для кого они работают и каким образом нужно создавать продукты, чтобы они заинтересовали потенциальных потребителей.

В:Что важнее: определение проблемы или ее решение?

О:Могу сказать, что вопросу определения проблемы уделяется меньше внимания, чем нужно, однако оба вопроса важны. Новые идеи часто возникают благодаря новым вопросам и таланту человека, их задающего. Мы зациклены на решениях, а популярная литература обычно описывает творческих людей как «решателей», однако на практике креативность заключается в том, чтобы переформулировать проблему, с тем чтобы ее было проще решить. Эйнштейн и Эдисон умели мастерски формулировать проблемы: они определяли их не так, как все остальные, и именно это вело к успеху.

В:Почему лучшие идеи побеждают далеко не всегда?

О:Во-первых, такого понятия, как лучшая идея, не существует. Различные идеи или варианты действий для решения конкретной проблемы могут считаться лучшими в зависимости от вашей точки зрения. Я уверен, что парни, которые изобрели телеграф, не думали, что идея телефона заслуживает хоть какого-то внимания, однако с появлением этого изобретения их прежняя жизнь завершилась раз и навсегда. Множество историй, связанных с великими идеями, закончились довольно плачевно из-за высокомерия, связанного с восприятием. Кто-то мог считать определенный путь действий правильным (и прибыльным), однако эту точку зрения совсем не разделяли другие, более влиятельные группы людей.

В:Кто больше склонен к инновациям – молодые или пожилые люди? Или возраст вообще не является решающим фактором?

О:Инновации – сложная и рискованная работа, и чем старше вы становитесь, тем лучше это понимаете. Бетховен написал свою Девятую симфонию в конце жизни. Это подтверждает, что многие творческие люди остаются творческими вне зависимости от возраста. Однако их готовность терпеливо переносить стрессы и преодолевать сопротивление мира их идее постепенно снижается. Они понимают структуру расходов проекта, руководствуясь своим жизненным опытом. Молодые не знают, чего именно следует опасаться, они стремятся изо всех сил доказать свою состоятельность и имеют меньше социальных обязательств. Им проще рискнуть сделать что-то совершенно сумасшедшее.

Пожалуй, самый важный с практической точки зрения вопрос для предпринимателей звучит так: «Что делает инновации “прилипчивыми”?» Этот вопрос я задал Чипу и Дэну Хитам, написавшим книгу «Сделано, чтобы “прилипать”. Почему одни идеи выживают, а другие умирают» (Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die). Чип – преподаватель вопросов организационного поведения в Школе бизнеса Стэнфордского университета. Дэн – консультант в программе корпоративного образования Университета Дьюка.

Вопрос:Почему вы не назвали книгу «Момент прилипания»?