Адам Лашински - Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира

Кроме того, что с некоторых пор Apple, в отличие от остальных компаний, не зацикливается на прибылях и убытках, у нее есть еще одна особенная черта: внутренняя организация строится не по продуктовым линейкам, а по функциональному принципу. Большинству крупных фирм это недоступно, поэтому, когда компания вырастает до определенных размеров, она чаще всего начинает дробиться. Залог успеха Apple в функциональном подходе к управлению. Когда розничную торговлю возглавил Рон Джонсон (Ron Johnson), пришедший из сети Target, ему не позволили контролировать ассортимент товаров. Этим занимался Тим Кук, бывший в то время вице-президентом по глобальным операциям. Джонсон не имел права отбирать несколько продуктов и отправлять их в магазины: он был обязан выставить на витрину всю линейку Apple. Конечно, Джонсон решал весьма широкий круг вопросов, таких, как выбор места для магазинов, приобретение недвижимости, обучение, дизайн и так далее. В большинстве компаний ответственный за интернет-магазин занимается и фотографиями для него. В Apple все иначе: фотографии для всей компании отбирает одна команда графических дизайнеров.

Такая альтернативная структура управления ограничивает полномочия руководителей, но, с другой стороны, не требует от них компетентности абсолютно во всех вопросах. Человека нанимают и ценят как профессионала, а не как инструктора или менеджера. Говорят, что Джонатан Айв, чьи дизайнерские идеи многих приводят в восторг, в финансах совершенно ничего не смыслит. Можно было бы увидеть в этом огромное упущение: одного из влиятельнейших людей в Apple, к которому прислушивался сам Джобс, считают кем угодно, только не деловым человеком. Но есть в этом и плюс, прежде всего для компании. Известно, что Айв, добиваясь воплощения в жизнь своей концепции, часто требует от производственной и проектной группы казалось бы невозможного. Дизайнера совершенно не заботит, во что обойдется его оригинальный замысел. Зато на свет появляются продукты Apple. Хотя идеи Айва казались странными – ободок из нержавеющей стали для айфонов и прочное техническое стекло для айпэдов, – все они окупились, да так, как никогда не окупились бы у менеджера, отвечающего за выполнение бюджета. Если бы талантливого дизайнера заботили деньги, а воображение ограничивала смета, разве мог бы Айв попросить привезти ему в Купертино образец итальянского мрамора, чтобы решить, подойдет ли он для строительства первого фирменного розничного магазина на Манхэттене.

Подход Apple к управлению идет вразрез со всем, чему вот уже сто лет учат в бизнес-школах цивилизованных стран, в частности с концепцией общего руководства, которую преподают в Гарварде со времен окончания Второй мировой войны. Концепция, когда управление осуществляют профессиональные менеджеры с одинаково хорошо развитыми полушариями мозга, а потому способные в данный момент решать вопросы с недвижимостью, через минуту – с поставками, еще через минуту – с рекламой, а затем с финансами, для Apple вроде дополнительного третьего рельса.

Немудрено, что Джобс, стремившийся, чтобы его компания оставалась всегда молодой, долгое время с презрением относился к общему руководству. Известно, как он порицал корпорации вроде Xerox и Polaroid в 1980-е, когда только основал Apple. Джобс был убежден, что эти гиганты сбились с пути. «Когда стоимость компании достигает нескольких миллиардов долларов, она теряет свой главный курс, – объяснял Джобс в интервью Playboy в 1985 году. – Между рядовыми работниками и руководством появляется несколько прослоек менеджеров среднего звена. Та неотъемлемая страсть, которую создатели питают к своему продукту, этим людям уже неведома. В итоге творцы вынуждены с жаром объяснять пяти руководящим слоям свои намерения и точку зрения».

По возвращении в Apple Джобс с чувством отвращения обнаружил, что его детище превратилось в одну из тех компаний, на которые он тогда, десять лет назад, обрушивал свою яростную критику. «Простые работники были совершенно ни при чем, – заключил Джобс. – Нам нужно было избавиться от четырех тысяч менеджеров среднего звена. Их места заняли подчиненные, ценные технические специалисты». Джобс хорошо понимал отличие собственных подходов от принятых в деловом мире: «Карьера в Apple, – продолжал он, – не то что карьера в General Electric, GE. Вы не получите назначение в Конго. У нас не принято считать, что, если ты менеджер, ты можешь руководить любым направлением».

Управление компанией и обучение перспективных сотрудников осуществляется в Apple по принципу «сверху вниз». Инициатива изначально исходит от всезнающего генерального директора, советниками которого являются члены высшего исполнительного руководства – в стенах компании его именуют просто ИР (ET, Executive Team). «Назначение ИР – координировать работу и задавать курс», – сказал однажды Джобс. ИР – это группа из десяти человек. Помимо генерального директора туда входят руководители, отвечающие за маркетинг продуктов, производство аппаратного и программного обеспечения, операционную деятельность, интернет-услуги и дизайн, то есть все, кто имеет отношение к созданию продукта Apple, плюс главы финансового и юридического отделов.

Исполнительное руководство собирается по понедельникам, и основная часть заседания посвящена производственным планам Apple. Вроде бы как в любой другой компании, если не считать того, насколько внимательно, детально и глубоко изучается этот вопрос. Поскольку продуктов у Apple немного, двух совещаний, как правило, бывает достаточно для проверки общего состояния дел. Несмотря на то что компания организована «сверху вниз», формат работы исполнительного руководства предполагает коммуникацию по восходящей линии. У каждой команды есть постоянная задача – готовить своего начальника (или начальника своего начальника) к совещанию на высшем уровне. С этой целью рабочие группы проводят свои совещания. (Когда Тим Кук руководил операционной деятельностью, в воскресенье вечером, в преддверии встречи ИР, он устраивал телефонную конференцию.) «Все в компании нацелены на подготовку к презентациям по понедельникам, – рассказывает бывший дизайнер Эндрю Боровски (Andrew Borovsky). – Каждый значимый проект обсуждается ИР».

Итак, коммуникация осуществляется по восходящей линии, управление – по нисходящей, и в результате процесс принятия решений в Apple быстрый и прозрачный. «Решение принимается в течение двух недель, дольше обычно ждать не приходится, – подтверждает бывший сотрудник отдела аппаратного обеспечения. (Джобс как-то говорил, что, если на первой неделе вопросы, связанные с продуктом, обсудить не успели, они автоматически выносятся на повестку следующей недели.) – Молодые инженеры точно знают, что руководство будет знакомиться с их работой и наверху ей уделят самое пристальное внимание».