Адам Лашински - Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира

Пара поженилась и еще почти 10 лет работала в Apple. Фаделл снискал почестей больше, чем многие его коллеги: пресса окрестила его отцом айпода, а в кулуарах шептались, что он будущий генеральный директор компании. Однако в 2008 году, после нескольких конфликтов с Джобсом и его приближенным из отдела программного обеспечения Скоттом Форстоллом, Фаделл ушел. Джобс высоко ценил его и потому, даже исключив из команды руководителей, еще около года держал при себе советником. (Советникам часто платят только за то, чтобы никому другому они советов не давали. Фаделлу выдали годовую зарплату в размере 300 000 долларов и пакет акций на сумму свыше 8 миллионов, лишь бы он не работал на конкурентов.)

Освободившись от обязательств перед Apple, Фаделл решился на смелый эксперимент: рискнул проверить, сможет ли топ-менеджер из «яблочной» команды применить свои уникальные навыки за пределами Инфинит-луп. Кое-кто из бывших высокопоставленных эппловцев сумел хорошо устроиться в других организациях, но это были скорее исключения. Фаделлу первому из новейшего руководства Apple удалось с нуля основать собственную компанию по производству бытовой электроники. Учитывая высокие достижения этого человека в Купертино, по его успеху или провалу можно будет судить, насколько универсален опыт Apple.

Новую компанию Фаделла Nest нельзя назвать конкурентом Apple, по крайней мере пока. Nest производит «самообучающийся термостат» – устройство стоимостью 249 долларов, который любой мало-мальски грамотный домохозяин может самостоятельно установить вместо обычного «бестолкового» термостата. Прибор от Nest умеет думать (Фаделл и вовсе называет его «смартфоном с функцией температурного контроля»). Он запоминает предпочтительные установки пользователя и в зависимости от того, находятся люди дома или нет, автоматически регулирует температуру воздуха в помещении, обеспечивая с помощью этого и нескольких других трюков экономию затрат на отопление. Термостат Nest с его изящным круглым хромированным корпусом и светодиодным экраном органично смотрелся бы в «яблочных» магазинах. Фаделл, хотя и не занимался в Apple маркетингом, хорошо усвоил ее методику подачи новинок – использование четких и простых формулировок. У него буквально от зубов отскакивают три главные характеристики «умного» прибора: а) экономит электроэнергию, б) настраивается сам, в) украшает интерьер.

До Apple Фаделл работал в разных компаниях, включая Philips Electronics и ныне почившую General Magic, в которой нашли приют многие отставные «яблочники» старшего поколения. Бесценные уроки прошлого позволяют Фаделлу объективно осмыслить опыт Apple и понять, что из него ему нужно взять, а что нет или по разным причинам невозможно. «Если даже вы ограничены в средствах, не жертвуйте ради экономии качеством – люди это почувствуют», – Фаделл, в сущности, озвучил первое правило, усвоенное в Apple. По его словам, расходы Nest значительно выше, чем у большинства стартапов. Например, в комплекте с каждым термостатом непременно идет удобная отвертка, чтобы клиенту было легче крепить прибор. «Наши ребята, те, что по материальной части, морщатся, мол, зачем она нужна», – говорит Фаделл и приводит их аргумент: отвертка есть в каждом доме, а лишние траты снижают прибыль компании. Но у него свой довод: отвертка – нужная деталь хотя бы потому, что производит хорошее впечатление на покупателей. С другой стороны, Nest гораздо скромнее Apple. Фаделлу его детище напоминает Apple 2001–2002 годов, «когда мы пытались всем доказать: нам есть что предложить ценного» и создали iPod. У Nest в отличие от купертиновского гиганта нет отдела обслуживания клиентов. «И конечно, мы не имеем эппловских рычагов давления на Best Buy, – заключает Фаделл. – Приходится рассчитывать на взаимовыгодное сотрудничество».

Если бы карьера у Фаделла сложилась не в Apple, а в General Electric, возможно, сейчас он руководил бы крупной корпорацией. Был период, незадолго до ухода великого Джека Уэлча, когда GE считалась инкубатором будущих руководителей предприятий. Топ-менеджеры из управляющей команды GE возглавили такие крупные американские компании, как Boeing [30], Home Depot [31], Honeywell [32], Albertsons [33], Nielsen [34]. Советы директоров поверили, что раз эти ребята виртуозно владеют чудодейственным бизнес-методом «шести сигм» [35], то им по плечу любые задачи. Культовый статус GE обеспечил успех созданному актрисой и режиссером Тиной Фей комедийному телесериалу «Площадь Рокфеллера, 30» (30 Rock) [36], который вот уже несколько сезонов подряд идет в США. Его главный герой, вызывающий взрывы дикого хохота у зрителей, Джек Донаги, человек с неуемными амбициями и весьма заурядный менеджер, пришел в телебизнес из GE с вымышленной позиции вице-президента по телевидению и программированию микроволновых печей на Восточном побережье.

Понять, поддается ли копированию опыт Apple, непросто. Высшие руководители застревают в «яблочной» компании надолго и за годы работы часто совершенно выматываются, хотя и наживают немалое состояние. До недавнего времени Apple даже не думала заниматься планомерной подготовкой менеджеров. Они вынуждены приобретать знания на практике, вращаясь в деловой среде, но при этом многие даже весьма высокопоставленные руководители не знают таких азов, как финансовый анализ. Чтобы бывший топ-менеджер Apple вдруг занял высокую должность в другой технологической компании – такие примеры единичны. Иное дело Oracle – многие из ее экс-руководителей возглавили предприятия с миллиардными доходами, в том числе компании-разработчики прикладного программного обеспечения Salesforce.com, PeopleSoft, Siebel Systems, Veritas Software Corp., Informatica.

Другими словами, питомцев Apple, покидающих Купертино и потом преуспевающих еще где-то, ничтожно мало. Но нескольким экс-сотрудникам все же удалось добиться высоких постов, в основном по окончании периода ограниченного трудоустройства, наложенного Apple после их ухода из компании. Митч Мэндич (Mitch Mandich) возглавлял в Apple, куда только что вошла NeXT, отдел продаж и впоследствии основал известную компанию по производству этилового спирта Range Fuels, которой пришлось побороться, чтобы встать на ноги.

Джон Рубинстайн руководил в Apple отделом аппаратного обеспечения, в том числе подразделением, создавшим первый iPod. Покинув Купертино, он стал генеральным директором Palm. Рубинстайн задался целью реформировать компанию и начал с кардинальной перестройки линейки смартфонов, заслужив одобрение экспертов. Но Palm не удалось закрепиться на рынке как независимой компании – попросту не хватило средств, чтобы конкурировать с Apple и Google в быстроразвивающемся сегменте смартфонов. (Секрет успеха новых продуктов Apple, как и гугловской мобильной операционной системы Android, в щедром финансировании за счет своих неиссякающих «дойных коров» – «маков» в случае Apple и поисковой рекламы в случае Google. У Palm таких преимуществ не было.)