Адам Лашински - Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира

В 2000 году Маккоби опубликовал в Harward Business Review аналитическую статью, где на основании собственных наблюдений за деловой средой вывел три типа менеджеров. Для своих определений он использовал фрейдистскую терминологию. «Эротическим личностям» [8]необходимо, чтобы их обожал коллектив и решения устраивали всех, поэтому такие люди по своей природе отнюдь не лидеры: они должны получать задания сверху и нуждаются в похвале за сделанную работу. «Одержимые», по Маккоби, – приверженцы классических правил и порядка: эти добросовестные, исполнительные работники, как железнодорожные диспетчеры, усердно следят, чтобы все шло четко по расписанию. Такой человек может быть образцовым хозяйственником или бухгалтером, кропотливо сводящим баланс. Но историю бизнеса творят «продуктивные нарциссы» – прозорливые лидеры, не боящиеся рисковать и горящие желанием изменить мир. Руководители нарциссического склада – харизматичные личности, которые ради победы готовы на все и нисколько не озабочены, любят их или нет.

Стив Джобс – типичный пример продуктивного нарциссического лидера. Его трудно было удивить. Другие фирмы, как известно, он называл кретинами. Да что там фирмы – глава Apple собственным подчиненным устраивал настоящие «американские горки»: в течение одной летучки любой топ-менеджер мог оказаться то «кретином», то «героем». Да уж, в обычные рамки Джобс никак не укладывался. В сугубо прагматичный, бездушный мир компьютерной техники он привнес видение художника. Он отличался почти патологической мнительностью и создал закрытую компанию, где секреты охранялись так же строго, как в ЦРУ. Но при всем том Джобс один из немногих современных бизнесменов, кому удалось предугадать и воплотить в жизнь будущее, недоступное взору большинства людей.

Разговор о нестандартных подходах Apple, противоречащих прописным корпоративным истинам, нужно начинать с самого Джобса и его манеры управления. В недавно вышедшей книге «Великие по собственному выбору» ( Great by Choice ), написанной специалистом по менеджменту Джимом Коллинзом (Jim Collins) в соавторстве с Мортеном Т. Хансеном (Morten T. Hansen), образцовой компанией, приносящей акционерам сверхприбыли, названа не Apple, а Microsoft (к сожалению, самые свежие данные, на которые опирались авторы, датируются 2002 годом – временем, когда звезда Microsoft начала тускнеть, а звезда Apple, напротив, вновь засияла на небосклоне). На протяжении многих лет в бизнесе прослеживается тенденция к «делегированию полномочий». В своей ранней книге «От хорошего к великому» ( Good to Great ), ставшей уже классикой, Коллинз восторгается скромным «лидером пятого уровня», который делится с подчиненными всеми своими планами и разумно распределяет обязанности. То есть, исходя из идеальной коллинзовской модели корпоративного устройства, великие лидеры не должны быть тиранами, они обязаны уважать чувства младших по званию.

Джобс поступал с точностью до наоборот. Он был крайне придирчивым и дотошным микроменеджером и вмешивался в работу самых низших звеньев компании. Бывший сотрудник Apple вспоминает, как однажды готовил электронное письмо, которое должны были разослать клиентам одновременно с выходом на рынок новой версии продукта. Джобс активно включился в процесс составления анонса. Он придирался к каждой запятой, снова и снова возвращая текст на доработку. «Ему никогда ничего не нравилось с первого раза», – сетует бывший сотрудник. Занимая высшую должность, Джобс тем не менее лично курировал вопросы маркетинга, внимательно следил за разработкой новых продуктов, вникал в детали всех сделок Apple по поглощению других фирм и еженедельно проводил встречи с рекламным агентством компании. Если бы не болезнь, он и дальше единолично блистал бы на каждом «яблочном» мероприятии, будь то презентация нового продукта или конференция. Когда Apple снисходила до интервью для раскручивания очередной новинки, вот-вот готовой появиться на прилавках, Джобс был главным и часто единственным представителем компании, который встречался с журналистами.

Мало в каких организациях такой стиль руководства был бы эффективен. Да и нашлись бы они вообще? Глава компании не должен быть говнюком, доводящим подчиненных до слез. Он также не должен приписывать себе заслуги команды. А в Apple никто из сотрудников и думать не смел о публичном признании. Даже менеджерам высшего ранга приходилось смирять гордыню и отступать в тень перед Его Величеством Стивом Джобсом. Ави Теванян (Avie Tevanian), в конце 1990-х – начале 2000-х отвечавший в руководстве Apple за развитие программного обеспечения, вспоминает, как в 2004 году на каком-то открытом мероприятии сообщил о будущей модернизации операционной системы Mac OS. По его словам, он не сказал ничего лишнего, повторив только то, что и так было известно, а именно: на этот апгрейд уйдет чуть больше времени, чем потребовалось на предыдущие. «Позвонил негодующий Стив, – делится Теванян, – и напустился на меня: “Ты что себе позволяешь?! Пока рано делать заявления! Зачем было трогать эту тему!” Теванян и прежде редко выступал на публике, хотя занимал в компании один из самых высоких постов, а после случившегося вообще перестал выступать – этого Джобс и добивался.

Стремление затмить всех неизбежно вызывает недовольство, но именно к такому типу руководителей принадлежал Джобс. В своей книге «Засранцам вход воспрещен: как создать цивилизованные рабочие отношения и выжить там, где их нет» ( The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't ) специалист по менеджменту, профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон (Robert Sutton) называет Джобса «экспонатом номер один» в главе «Добродетели засранцев» ( The Virtues of Assholes ), которую, по собственному признанию, писал неохотно. Там есть такой пассаж: «Порой кажется, что его полное имя – “Тот Самый Засранец Стив Джобс”. Я забил в Google “Стив Джобс” и “засранец” – выпало 89 400 соответствий».

Далее, отбросив юмор, Саттон переходит к доказательствам, совпадающим с фрейдистским анализом по Маккоби. Он полагает, что сегодня вполне приемлемым стал тип руководителя, пренебрегающего теми самыми качествами, которые так защищают приверженцы «делегирования полномочий». То есть Джобс, считает Саттон, возможно, и засранец, но засранец невероятно успешный. Работавшие с ним люди, пишет профессор, утверждают, что:

«он наделен таким воображением, решимостью и даром убеждения, которых они не встречали ни у кого другого. Они признают, что он вдохновляет подчиненных трудиться с поразительным усердием и проявлять творческий подход к делу. И все сходятся во мнении, что, хотя приступы ярости и обидные выпады Джобса доводят людей из его окружения до исступления, а многих заставили покинуть компанию, в значительной степени как раз благодаря своему несносному характеру, прежде всего беспредельному перфекционизму и фанатичному стремлению создавать красивые вещи, он и добился таких успехов. Даже его недруги спрашивают меня: “Разве Джобс своим примером не доказал, что некоторые засранцы стоят того, чтобы их терпеть?”»