Роберт Поузен - На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов

Когда вы разрешаете подчиненным принимать решения в рамках проектов, они чувствуют ответственность за результат и поэтому начинают работать усерднее. Они энергично трудятся, потому что их деятельность непосредственно влияет на подразделение и компанию в целом.

Этот эффект подтвердили профессора психологии Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм [53]. Они посетили семь компаний, опросили 658 сотрудников, отвечающих за 62 разные функции. Исследователи спрашивали сотрудников о характере работы и об их отношении к ней. Они также попросили топ-менеджеров оценить вклад сотрудников в общее дело: приложенные усилия, качественные и количественные показатели. Олдхэм и Хэкмен выяснили, что те, кому было предоставлено больше свободы, чувствовали бо́льшую ответственность за результаты. Кроме того, они выяснили, что такое отношение – которое они назвали «опытной ответственностью», поскольку оно определялось личным опытом, а не должностью – повышало мотивацию сотрудников, заставляя их работать усерднее и достигать лучших результатов {97}.

Принцип «управления личным пространством» применим к сотрудникам на всех уровнях, включая помощников руководителей. Каждый руководитель знает, что разница между помощниками, постоянно ждущими указаний и пассивно выполняющими приказы, и теми, кто умеет «управлять личным пространством», велика. Мне повезло с моей помощницей Кортни, которая умеет «управлять личным пространством». Она контролирует мой график, составляет расписание поездок и старается решать конфликты еще до их появления. Кроме того, она находит и исправляет многие мои ошибки – безусловно, в вежливой форме.

Многих эффективных руководителей поддерживают помощники, которые берут инициативу в свои руки. Джек Уэлч [54], бывший СЕО General Electric, работал со своей помощницей Розанной Бадовски больше 14 лет. Она рассказала, как «управляла своим личным пространством».

«Изучая расписание на любой день, я могла превратить список встреч, приемов и мероприятий в список вопросов, на которые он хотел бы получить ответы в следующие 8–10 часов. Если была назначена встреча с важным клиентом, то, очевидно, он хотел бы что-то узнать [о нем]… Не позже чем за день до события я связывалась с топ-менеджером GE, который работал с этим клиентом, и просила в двух словах описать его, включая все плюсы и минусы» {98}.

Умело «управляя личным пространством», такие помощники, как Розанна и Кортни, существенно повышают эффективность компании. Избавляя руководство от административной работы, самостоятельно собирая необходимую информацию, они дают ему возможность сосредоточиться на главном, например на разработке стратегий.

Чтобы стратегия «управления личным пространством» приносила пользу, нужно найти талантливых подчиненных, которым можно доверять. Руководители делегируют полномочия тому, кто действует разумно и обладает нужными навыками. Если вы доверяете своим помощникам, можете дать им возможность решать проблемы самостоятельно. Но если вы не уверены в их способности качественно выполнять свою работу, то вы будете следить за каждым их шагом – или делать все за них.

Доверие к подчиненным начинается с найма сотрудников – талантливых, энергичных специалистов, придерживающихся этических норм. Если вы можете сами принимать на работу персонал, воспользуйтесь этим! Я считаю, что полномочия по найму сотрудников нельзя делегировать. Всегда хочется сэкономить время и попросить отдел персонала найти для вас помощника. Но здесь нет смысла экономить время. Если подобрать правильных помощников, можно сэкономить тысячи часов рабочего времени благодаря эффективному делегированию. Если выбор будет неверным, то вам придется решать конфликты, вместо того чтобы заниматься приоритетными задачами.

Как найти грамотного помощника? Есть много руководств по проведению собеседований {99}, но я хочу дать вам несколько советов, которые важны для успешного подбора персонала.

• На собеседовании попросите кандидата рассказать о себе, в том числе о своем детстве. Это поможет вам понять его характер и мотивацию: на любого человека всегда влияет окружение, в котором он вырос.

• Спросите кандидата о его главных достижениях на предыдущем месте. Ответ вроде «Много работал» неудовлетворительный. Попросите рассказать, как соискатель разработал новый подход или решил сложную проблему.

• Устройте дискуссию – тему кандидат может выбрать самостоятельно, в зависимости от того, в чем он лучше всего разбирается. Таким образом вы сможете оценить интеллектуальные способности кандидата. Насколько логично он рассуждает? Как справляется с противоречиями и контраргументами?

• Постарайтесь оценить творческие возможности кандидата. Задайте, например, такой вопрос: «Какое применение в нашей компании можно найти кирпичу?» Один будущий сотрудник компании Microsoft придумал 35 способов применения кирпича.

• Выберите кандидата с большим потенциалом, а не опытом в определенной области. Так же как хороший спортсмен работает над навыками, необходимыми в его виде спорта, умный и трудолюбивый сотрудник постарается выяснить все тонкости работы в своей области.

• Самостоятельно звоните по указанным в рекомендациях телефонам и просите честно оценить деятельность сотрудника. Многие работодатели не критикуют бывших подчиненных, потому что боятся судебного преследования. Помогите бывшим работодателям кандидата решить проблему. Задайте вопросы: «Был ли он отличным работником? Почему нет? Если я его найму, могут ли у меня возникнуть проблемы? Хотели бы вы снова взять на работу этого сотрудника?»

Наняв правильных сотрудников, нужно построить с ними доверительные отношения. Чем больше вы доверяете своим подчиненным, тем проще вам делегировать полномочия {100}. Чем больше подчиненные доверяют вам, тем активнее стремятся к высоким результатам. К сожалению, корпоративные скандалы 2000-х годов [55]подорвали доверие подчиненных к руководству. Опрос, проведенный Maritz Research [56]в 2011 году, показал: только 10 % сотрудников верят в то, что топ-менеджеры их компании – честные и порядочные люди {101}.

Как завоевать доверие команды? Во-первых, нужно безупречно выполнять свою работу: действуйте честно и этично и всегда выполняйте свои обещания. Если сотрудники решат, что вы их обманываете, они не захотят вам помогать. Будьте вежливыми – грубым руководителям подчиненные обычно не доверяют.

Во-вторых, общайтесь с подчиненными: не только говорите, но и слушайте. На самом деле надо больше слушать, чем говорить. Выслушивайте предложения подчиненных и будьте искренни с ними – они должны верить, что вам небезразличны их мысли.