Дэвид Новак - Веди людей за собой

Сможете ли вы сами достичь своей Смелой цели? Разумеется, нет. Тогда кто вам будет нужен? Кого вы будете вести за собой для достижения успеха?

Ответ на этот второй ключевой вопрос поможет вам определить вашу целевую аудиторию в достижении цели. Она может включать вашего босса, коллег, членов команды, сотрудников других отделов, помощь которых вам может оказаться необходимой, и даже людей, не работающих в вашей компании (акционеры, поставщики, покупатели, партнеры по бизнесу). И вот здесь многие лидеры совершают одну из самых больших ошибок: они не до конца продумывают кандидатуры всех, кого могли бы взять с собой для осуществления задуманного. Это надо делать так же, как действует специалист по маркетингу, когда пытается вычислить потенциальных покупателей.

Предлагаемое далее упражнение с использованием карты «Вести людей за собой» научит вас определять тех, кто пригодится в достижении Смелой цели. Мы вернемся к этой карте позднее, чтобы убедиться в том, что вы хорошо продумали кандидатуру каждого человека, которого поведете за собой.

Поскольку вы собираетесь что-то совершить, определите тех людей, которые вам будут нужны для достижения Смелой цели.

1. Используя приведенную внизу схему, напишите в центре круга вашу Смелую цель.

2. Определите группы людей, которых вы поведете с собой для ее достижения. Это может быть ваша команда, акционеры, гости и т. д. Старайтесь мыслить широко: что нужно еще задействовать? Другие компании? Другие отрасли? Всех ли, кто вам нужен, вы включили в свой список? Посмотрели ли сверху донизу всех и вся в своей организации?

3. В соответствующие ячейки впишите имена конкретных людей, входящих в каждую из групп.

Как только вы определитесь с тем, кого вы должны вести за собой, сразу же возникает вопрос: а как вы будете их мотивировать? Вы должны задать себе тот же вопрос, который задает специалист по маркетингу, продавая гостю новую услугу или новый товар: какие ощущения, привычки или убеждения своей целевой аудитории я должен создать, изменить или воздействовать на них, чтобы достичь поставленной цели?

Подумайте, какие могут возникнуть возражения с их стороны. Может оказаться, что подобную идею им уже предлагали и она потерпела провал, и они будут думать: «Мы это проходили». Если это так, вам предстоит преодолеть убеждение, что идея мертва, объяснив, почему с течением времени все выглядит уже иначе. А может быть, они представляют себе путь к вашей Смелой цели лишь как возросший объем работы, а в результате никакой существенной отдачи. Все это следует осмыслить, прежде чем обратиться к людям и объяснить им, что это им даст.

Недавно, готовясь к собранию с инвесторами, я пользовался теми же самыми методами и отвечал на те же самые три вопроса:

1. Что для меня является самым значимым? Моя Смелая цель – это сделать Yum! Brands ведущей компанией в мировом масштабе, которая будет кормить весь мир. Мы владеем сильными мировыми брендами. В нашей команде 1 400 000 человек. Мы можем определить, как стать лучшей в своей области мультинациональной компанией, и, осуществляя это, сделать лучше весь мир. Если мы сможем этого достичь, нам будут завидовать и другие компании в сфере ресторанного бизнеса будут стремиться составить нам конкуренцию. Но, чтобы достичь этого, мы должны ориентироваться на результат. Я хочу убедиться в том, что Yum! Brands находится на траектории роста и что последующие десять лет будут для нас не менее успешными, а может быть, и намного более успешными, чем первые десять лет моего руководства компанией.

2. Кого я должен повести за собой? Это могут быть наши нынешние акционеры, потенциальные акционеры, финансовые аналитики, эксперты, которые пишут аналитические доклады, убеждающие инвесторов становиться покупателями, держателями и продавцами наших акций. Я понимаю, что для достижения моей цели я прежде всего должен убедить людей, что это действительно возможно. Без доверия со стороны сообщества инвесторов ничего не произойдет.

3. Что они думают? Вот об этом я и спросил нашего выдающегося руководителя по связям с инвесторами Тима Ежика, который занимался мнением целевой аудитории. И он ответил мне, что самую большую озабоченность вызывает вопрос о том, достигла ли наша компания предела роста, и отсюда следует другой вопрос – подходящее ли время сейчас для приобретения наших акций при условии нашего успеха.

Первое, что я сказал в ответ – а я хотел подчеркнуть это для инвесторов, – что из года в год мы продвигаемся только с убедительными результатами. И здесь я обратил внимание на то, что по крайней мере мы достигали роста доходности акций на тринадцать процентов каждый год в течение последних девяти лет. Мы заслуживаем доверия, и это дает основание инвесторам верить, что мы сделаем то, о чем говорим.

Мы хотели убедить их в том, что способны удержать ситуацию на том же уровне. Поэтому мы решили акцентировать внимание инвесторов на нашем быстрорастущем сегменте – международном бизнесе. Центральной темой нашей презентации стала тема «Начальная стадия глобального роста». Мы сумели найти интересные способы показать следующее: несмотря на то что наши ресторанные бренды еще только начинают стремительно развиваться на рынках Китая, Индии и России, мы уже достигли многого. В Китае, который представляет собой чрезвычайно прибыльный сегмент нашего бизнеса, приходится три ресторана на три миллиона человек. Сравните эту цифру с шестьюдесятью ресторанами на миллион человек в Соединенных Штатах. Но население Китая растет, стремительно развивается средний класс и потенциал роста там огромен. Мы также говорили о возможностях расширения бизнеса в развивающихся странах Юго-Восточной Азии и Африки.

В настоящее время мы занимаем сильные позиции на обеих территориях. Возможно, это самый надежный плацдарм нашего бренда быстрого обслуживания, и у нас имеются широкие возможности продолжить развитие бизнеса из этой точки. KFC стремительно развивается в Южной Африке, где в 2010 году он занимал третье место в рейтинге любимых брендов по стране и был самым популярным брендом в розничной сети. Это была начальная точка, из которой мы начали продвигать наши бренды в африканские страны, такие как Нигерия, Гана, Ангола и Замбия. Многие из них имеют куда более устойчивые экономики, чем обычно представляют, и там практически нет конкуренции в нашей сфере бизнеса.