Дэвид Новак - Веди людей за собой

Мы показали инвесторам эти данные, выложили наши планы, и к концу собрания уже было очевидно, что такое начало было большим успехом, мы смогли повести людей, находившихся в этом зале, за собой. И это подтвердили положительные аналитические отчеты, опубликованные на следующий день, это стало выражением доверия к нашей способности продолжать рост как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде… Именно это мы и хотели услышать от нашей целевой аудитории.

Подведем черту. Если вы можете точно определить людей, то необходимо, чтобы что-то произошло, и потом заглянуть в их мысли, и тогда у вас появится отличный шанс убедить их в необходимости помочь вам в свершении Смелых дел. Может быть, это кажется обычным рассуждением, но в моем представлении это совсем не так. Очень многие просто игнорируют или не замечают эту важную составляющую лидерства.

Итак, давайте приступим к первому шагу. Найдите время подумать над этими тремя вопросами и заполните следующую анкету. Ответы на данные вопросы и станут вашей точкой отсчета. Эта книга поможет вам в достижении той цели, которую вы поставили перед собой в первой главе, и научит вас, как вести людей за собой. Для этого вам теперь потребуется карта «Вести людей за собой».

Идите медленно, чтобы прийти быстро

Дэвид Коут, СЕО компании Honeywell International, начинал карьеру почасовым работником. Он вспоминает те дни, когда он пытался понять, что его целевая аудитория, его рабочие думают по поводу решения руководства ввести новую операционную систему. «Сам будучи когда-то почасовиком, я знал, что существует тенденция смотреть на рабочего как на пару рук, не требуя рассуждений. И вот с чего мы начали – мы заставили сорок тысяч почасовых работников думать. А на это требуется время. Вы не идете к каждому, кто работает уже двадцать лет на предприятии, и не говорите ему: “До вторника продолжай делать то, что ты делаешь; в среду мы начинаем эту новую программу, поэтому тебе придется начать думать совершенно по-другому”. Каждый должен пройти процесс развития и созревания. Нам потребовалось два года на то, чтобы преобразовать предприятие в Honeywell Operating Plant. Потому что все начинается с руководства, с обсуждений, вовлечения в процесс. Иногда приходится идти медленно, чтобы прийти быстро».

Что для вас самое значимое?

Единственно важными для вас должны быть прорывы. А вовсе не что-то, что вы можете легко совершить в последующие несколько дней, недель или месяцев.

1. Что вам представляется единственно значимым для роста бизнеса или изменения вашей жизни?

2. Опишите, каким вы представляете себе результат при достижении Смелой цели. Записав его, спросите себя: «Достаточно ли высоко я ставлю планку? Действительно ли меня увлекает эта проблема? Не заставляет ли она меня немного нервничать? Будут ли другие участники группы считать ее не просто целью, а Смелой целью?»

Кого вам необходимо повести за собой?

Какова ваша целевая аудитория? Кто они, те люди, которых вы больше всего хотели бы взять с собой для свершения прорыва? Чтобы ответить на этот вопрос, заполните анкету к карте «Вести людей за собой».

Какое восприятие, привычки или убеждения больше всего влияют на достижение вашей главной задачи?

Какие ощущения, привычки или убеждения своей целевой аудитории вам необходимо создать, изменить или упрочить для достижения вашей цели? Для разных групп и разных людей они могут быть различны.

Если у вас есть голова на плечах – это уже основа успеха. На самом деле мне никогда не приходило в голову, что, прежде чем стать эффективным руководителем, надо стать Смелым мыслителем.

Ваша способность достигать цели тесно связана с тем, каким вам будет видеться окружающий мир в зависимости от вашего образования и интеллекта. И это все находится в пределах вашего контроля, потому что это ваш образ мышления.

У некоторых хороший и сильный склад ума, у других – плохой и ограниченный.

Подумайте над тем сценарием, которым с нами поделился Джон О'Кифф:

Два производителя обуви приезжают в новую страну в надежде расширить свои рынки сбыта. Местные жители, однако, очень отличаются от тех покупателей, с которыми им приходилось работать дома. Они совсем не носят обуви, предпочитая ходить повсюду босиком в любую погоду и в любое время года.

Первый обувщик оценивает ситуацию и говорит: «Здесь нет рынка сбыта. Эти люди не носят обуви!»

Второй огляделся вокруг и сказал: «Здесь огромный рынок сбыта. Ни у одного человека нет обуви!»

От того, как вы посмотрите на ситуацию или рассматриваемую проблему, в значительной степени зависит, какие действия вы предпримете. Главы этой части дадут вам ключи к умению мыслить более эффективным способом о себе, окружающих людях и работе, которую вы собираетесь осуществить.

Инструмент «Выбирайте раскрепощающие установки»

У нас всех свой склад ума – у одних правильный и живой, у других – не очень хороший и ограниченный.

Ограничивающая установка

• То, что работает в Китае, не будет работать здесь.

• Коллектив не понимает моего рынка.

Раскрепощающая установка

• Замечательно, что эта западная идея работает в Китае, значит, она будет работать и здесь.

• Коллектив может оказать огромную помощь моему рынку.

Ключ к применению этого инструмента к вашему мышлению как руководителя: всегда следует помнить, что ваш образ мыслей зависит от вашего выбора, а не от случайности.

Как пользоваться этим инструментом

• Подумайте, у кого вы замечаете ограниченное мышление (коллег, родственников, друзей). Заметьте, как часто склад ума человека негативно сказывается на результате (например, я не могу этого сделать, я всегда все порчу; у вас это не получится из-за рецессии и так далее). Такие убеждения дают основание людям считать, что они правы. Тем не менее вы понимаете, что эти убеждения не могут быть универсальными хотя бы потому, что вы их не придерживаетесь или придерживаетесь не всегда.

• Теперь представьте, что вы ничем не отличаетесь от них, вы тоже имеете ограниченное мышление и сами этого не замечаете, хотя другие люди это видят.

• Признайтесь, что ваше мышление – это ваш выбор, потому что если бы то, во что вы верите, было бы действительно правдой, то не было бы необходимости в это верить.

• Теперь попытайтесь выбрать такой образ мыслей, который поможет вам, а не тот, который будет вас ограничивать.