Джей Эллиот - Стив Джобс. Уроки лидерства

С самого начала Стив запланировал, что численность группы разработчиков компьютера Macintosh не превысит ста человек. «Если нам нужно будет нанять специалиста с особой квалификацией, кто-то должен будет уйти», – сказал он. Стив знал: если рабочая группа начнет разрастаться, она столкнется с организационными препятствиями, которые будут тормозить процесс. Однако сам он предпочитал давать другое объяснение: «Трудно запомнить больше сотни имен». Еще одна минималистская позиция, связанная с его буддистскими убеждениями. Но он, безусловно, был прав. Большим организациям свойственны такие недостатки, как дублирование функций, чрезмерное количество уровней согласования, а также барьеры, препятствующие коммуникации и свободному обмену идеями. Стив видел, что происходило в остальной части компании Apple. Он не хотел, чтобы то же самое случилось с командой Mac. В действительности Стив уже тогда говорил, что он хочет только доказать эффективность концепции создания небольшой команды в начале работы над проектом на примере Macintosh, а затем на основании его успеха использовать принцип формирования небольших команд, ориентированных на продукт, во всей компании Apple.

Этот «пиратский» принцип касался не только самого продукта, он подразумевал тот идущий против правил, революционный дух свободомыслия, который Стив хотел использовать для развития компании. Он часто говорил о будущем Apple и беспокоился, что из-за своего стремительного роста она может стать очередной заурядной компанией.

Стив возлагал большие надежды на всех членов своей команды, начиная с инженеров, занимавшихся разработкой продуктов, и заканчивая сотрудниками отдела бухгалтерского учета и производственного отдела. Для того чтобы на Луне смогли высадиться три человека, потребовались усилия сотен талантливых специалистов, и достижение цели, которую поставил перед собой Стив, тоже зависело от вклада каждого члена команды Macintosh.

Речь шла о формировании культуры команды, ориентированной на создание конкретного продукта. Стив говорил о том, как важно, чтобы Apple и впредь считалась местом рождения ярких идей, вдохновляющих продуктов и при этом оставалась компанией, в которой интересно работать.

Удивительный дух товарищества в группе Mac сформировался также и благодаря тому, что Стив всеми силами ограждал ее от вмешательства со стороны остальной части Apple. Поскольку команда Mac была автономным подразделением, в ее состав входили дизайнеры, программисты, инженеры, производственный персонал, сотрудники, занимавшиеся написанием технической документации, а также специалисты по рекламе и продвижению продуктов. Позитивный аспект принадлежности к такой небольшой группе по созданию продукта, особенно если приходится работать по 16 часов в сутки, состоит в том, что между членами группы формируются близкие взаимоотношения. Это повышает ответственность каждого сотрудника. Отношения между членами команды носят личный характер, и каждый стремится не отставать от остальных.

Стив мечтал, чтобы в компании Apple существенно упростилась структура управления, было меньше уровней согласования, а к принятию решений привлекалось меньше людей.

Стив часто говорил мне: «Компания Apple должна быть тем местом, где любой может зайти и поделиться своими идеями с генеральным директором». Эти слова полностью характеризуют его стиль управления. Однако Стив понимал: у него нет готовых ответов на все вопросы. Я даже приблизительно не могу оценить, сколько времени мы с ним провели, обсуждая, как заставить людей работать так, будто это их собственные компания и продукт.

В честь завершения выездного семинара в отеле Carmel все его участники получили по два стакана с выгравированным логотипом Apple. Сотрудники, недавно пришедшие в Apple или в команду Macintosh (как я, например), уезжали оттуда в полном воодушевлении, чувствуя себя ее полноправными членами. Казалось, все настроены в высшей степени позитивно. В свое время мне довелось побывать на множестве корпоративных мероприятий, но я никогда не видел ничего хотя бы отдаленно напоминавшего этот опыт. Этот выездной семинар не только продвинул реализацию самого проекта Macintosh, но и позволил добиться другой цели – сформировать в коллективе дух товарищества, уважения и взаимной поддержки, основанной на чувстве общего дела.

Во время семинара я увидел, как Стив мастерски превратил тимбилдинг в искусство. Он полностью изменил стандартный бизнес-ритуал – точно так же как он поступал и с продуктами, которые создавал, и с мотивацией команд, которыми он руководил. Стив подошел к организации делового семинара как к неординарному событию, рассматривая его как еще один важный аспект создания продукта.

Стиву нравилось проводить выездные семинары, посвященные разработке продуктов. Он включал их в действующий календарный план выполнения работ по проекту и устраивал один раз в три месяца для всех членов растущей команды Mac. В графике проведения семинаров выделялось много времени для игр и развлечений, но деловые совещания, тем не менее, проводились в строгом соответствии с планом. На них должны были присутствовать все участники семинара. Деби Коулмен, выпускница Стэнфордского университета, которая вела смету по проекту Mac, занималась также и составлением программы семинаров и следила за тем, чтобы все совещания проводились должным образом.

Руководители всех групп (занимавшихся аппаратным и программным обеспечением, маркетингом, продажами, финансовыми вопросами и связями с общественностью) по очереди выступали с докладами и рассказывали присутствующим, на каком этапе выполнения плана находится их подразделение. Если команда отставала от графика, они объясняли причины задержек или перечисляли проблемы, с которыми столкнулись, и предлагали свои идеи относительно того, как их решить и наверстать упущенное. Каждый из участников совещания мог внести любое предложение. Главное – открыто заявить о существовании некой проблемы и привлечь всю группу к поиску ее решения. Ведь она касалась компьютера Macintosh, а не чьих-то обязанностей.

Хозяин манежа во всем этом цирке Стив мастерски пользовался своим хлыстом. От каждой группы он всегда ожидал чего-то особенного, что соответствовало бы тому уровню качества, к которому он стремился. Стив пробудил творческий гений во многих сотрудниках и стимулировал их работать в согласии друг с другом. Он окружал себя людьми, которые принимали его стиль работы, разделяли его философию и были готовы, по крайней мере в большинстве случаев, дать ему возможность «командовать парадом».