Джей Эллиот - Стив Джобс. Уроки лидерства

Я сказал Стиву: «Я считаю, что нам не следует заниматься производством жестких дисков. Мне кажется, мы должны найти того, кто умеет это делать». Руководитель группы по разработке аппаратного обеспечения для Mac Боб Белвил тоже настаивал на этом. Однако Стив был непреклонен. Кто-то придумал для нового диска кодовое имя Twiggy, и начался процесс, который потребовал привлечения трехсот сотрудников.

У меня состоялся разговор с Белвилом. Мы придерживались единого мнения, и он считал, что у него, возможно, есть решение проблемы. Компания Sony разработала новый 3,5-дюймовый жесткий диск для Hewlett-Packard и уже выпускала его. Один из инженеров Белвила, пришедший из Hewlett-Packard, мог бы узнать через своего знакомого в HP, можно ли взять у них винчестер для тестирования.

Вскоре диск уже был у Боба. Он был им очень доволен и сказал, что его можно использовать в компьютерах Mac. Инженеры Белвила приступили к работе над интерфейсом и одновременно велись переговоры с Sony.

В компании были бы только рады заняться выпуском жестких дисков для Apple.

Работа над Twiggy и жестким диском Sony шла параллельно – разумеется, никто не говорил Стиву о проекте Sony. Время от времени, в случае необходимости Боб ездил ненадолго в Японию, а один из инженеров Sony приехал по случаю в Купертино, чтобы обсудить технические характеристики жесткого диска. Все шло хорошо до того самого дня, когда инженер из Sony пришел в кабинет Боба. Когда они обсуждали дела, Боб услышал знакомый голос в коридоре: Стив приближался к кабинету.

Боб вскочил, открыл дверь кладовки и лихорадочными жестами заставил инженера войти туда. Бедняга был в полном недоумении. С какой стати в самый разгар встречи он должен позволять закрывать себя в кладовке? Но он доверял Бобу и вошел в кладовку. Боб закрыл за ним дверь, сел за стол и, когда вошел Стив, притворился, что очень занят работой. Инженер тихо сидел в кладовке, пока Стив не покинул кабинет.

Эта сцена вызывает у меня смех всякий раз, когда я вспоминаю о ней.

Через несколько месяцев я пришел в конференц-зал здания, где трудилась группа Mac. Там проходило собрание по поводу хода работ с диском Twiggy. Человек Стива, занимавшийся разработкой этого диска, рассказывал о результатах тестирования. Он был честен: они оказались ужасными. Совершенно очевидно: проект Twiggy провалился.

Стив созвал совещание с участием руководителей всех групп, работавших над проектом Macintosh (как над техническими, так и его деловыми аспектами). Когда все присутствующие в один голос начали убеждать Стива в необходимости прекращения работы над Twiggy, он повернулся ко мне и сказал:

– Джей, давай выйдем, и ты посоветуешь мне, что делать.

– Хорошо, давай прогуляемся, – ответил я.

Мы вышли на одну из своих обычных прогулок, но в этот раз ситуация была намного более щекотливой. Стив доверял мне и рассчитывал на мою откровенность, поэтому я говорил с ним открыто.

– Стив, – сказал я, – нужно закрыть проект. Это напрасная трата денег. А я беру на себя обязательство найти работу людям, которые занимались Twiggy.

Это был конец Twiggy. Проект закрыли. Как я и обещал, вместе с сотрудниками отдела персонала мы нашли новую работу в других подразделениях Apple для всех членов команды Twiggy. Macintosh вышел на рынок с жестким диском Sony, который стоил, наверное, в два раза дешевле, чем Twiggy, и компания не понесла при этом дополнительных производственных расходов.

После фиаско с Twiggy Стив с гораздо большей готовностью покупал комплектующие у сторонних поставщиков, когда это было оправданно. Чтобы ускорить выведение на рынок того или иного продукта, он часто использовал комплектующие или программы от сторонних производителей, а в более поздних версиях устанавливал созданные в самой компании Apple.

Проект Twiggy преподнес Стиву урок, который он никогда не забывал.

У истории с Twiggy есть эпилог. Группа Apple, занимавшаяся созданием компьютера Lisa, возобновила работу над проектом Twiggy и использовала два диска Twiggy в первоначальной версии своего компьютера. Однако недостатки их конструкции так и не были устранены. Пользователи обнаружили, что диски работают очень медленно и, что еще хуже, они ненадежны. «Родные» диски функционировали плохо, в итоге компания Apple предложила шести тысячам пользователей, которые первыми купили компьютеры Lisa, бесплатно заменить два диска Twiggy на более надежный винчестер Sony, хотя и меньшей емкости.

Стиву было трудно принять решение о закрытии проекта Twiggy, но оно оказалось правильным, спасло его репутацию.

Внимание Стива к деталям распространялось не только на технические вопросы и вопросы дизайна, но и на финансовую сторону дела, и она была для него источником разочарований. Деби Коулмен, главный финансовый директор группы Mac, снова и снова составляла свои прогнозы относительно объема продаж. Однако финансовый отдел компании Apple тоже строил свои прогнозы, и цифры не совпадали. Они постоянно обменивались полученными данными, опираясь на одни и те же исходные предположения, и получали разные ответы. Весьма предприимчивая Деби прилагала все усилия, чтобы сделать обоснованные предположения. Но каждый раз, когда они со Стивом начинали обсуждать эту тему с главным финансовым директором Apple Джо Грациано, история повторялась – очевидно, потому что существует множество способов оценки различных пунктов прогноза. (Возможно, это не имеет значения, но Джо ездил на красном «феррари». Я никогда не понимал этой прихоти!)

Стив не переставал удивлять меня во время этих совещаний: казалось, он лучше разбирается во всех вопросах, связанных с составлением прогнозов, чем оба финансовых директора. Кроме того, его требования к совершенству данных были такими же строгими, как и к совершенству продуктов. Он настаивал на том, что все стороны создания и выпуска устройства должны быть такими же совершенными, как и оно само.

Для такого человека, как Стив Джобс, команда – это нечто большее, чем группа людей. И ее формирование зависит и от среды, в которой работают люди. Само рабочее место может оказывать очень сильное влияние на эффективность деятельности команды. Рабочее пространство – не просто совокупность рабочих мест, разделенных перегородками. Его правильная организация – один из элементов создания особой атмосферы в коллективе.

В 1981 году группа Mac переехала в здание на Бэндли-драйв, в котором раньше работала часть команды разработчиков Apple II. Основным элементом этого здания был атриум. Стив разместил свой кабинет у входа, а все остальные секции и лаборатории располагались по дуге вокруг него, благодаря чему Стив был в фокусе всего рабочего пространства – как дирижер перед оркестром. В атриуме стоял рояль, видеоигры и огромный холодильник со множеством бутылок фруктового сока. Очень быстро атриум стал местом, где любили собираться сотрудники. В атриуме был также выставлен старый мотоцикл «БМВ» Стива, все еще в прекрасном состоянии, – символ первоклассного дизайна и функциональности, но, насколько я мог судить, еще и символ того, что у этой команды есть лидер, не похожий ни на кого другого. Впоследствии в газетах много писали о том, что такое же рабочее пространство создали для своих служащих компании Pixar и Google; но Стив, как и во многом другом, опередил всех.