Дейвид Нортон - Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию
- Название:Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:неизвестно
- Год:2019
- Город:Москва
- ISBN:978-5-9693-0358-4
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Дейвид Нортон - Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию краткое содержание
Книга предназначена для руководителей и менеджеров организаций, преподавателей и студентов высших учебных заведений, всех, кто интересуется проблемами стратегического менеджмента.
Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
9
Компании индустриальной эпохи использовали традиционные схемы поставки разнообразных продуктов и услуг многочисленным потребителям. Этот высокозатратный подход не был явно заметен до тех пор, пока в середине 1980-х годов не была разработана система анализа хозяйственной деятельности (см. R. Cooper, R. S Kaplan. Measure Costs Right: Make the Right Decisions // Harvard Business Review, 1988, September/October, p. 96–103). Теперь всем понятно, что необходимо либо сконцентрировать усилия на целевом сегменте потребительского рынка, либо применять высокотехнологичные схемы доставки продуктов и услуг при наименьших затратах ресурсов.
10
J. L. Bower, C. M. Christensen. Disruptive Technologies: Catching the Wave // Harvard Business Review, 1995, January/February, p. 43–53.
11
R. S. Kaplan, A. Sweeney. Romeo Engine Plant, 9-194-032. Boston: Harvard Business School Press, 1994.
12
R. K. Elliott. The Third Wave Breaks on the Shores of Accounting // Accounting Horizons, 1992, June, p. 61–85.
13
R. Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995, p. 20.
14
Более подробно эта тема рассматривается в следующих работах: C. Argyris, D. A. Schön. Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Reading Mass.: Addison-Wesley, 1996; Teaching Smart People How to Learn // Harvard Business Review, 1991, May/June, p. 99–109.
15
A. D. Chandler. The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977; H. T. Johnson, R. S. Kaplan. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987. Chap. 2. Nineteenth-Century Cost Management Systems.
16
H. T. Johnson, R. S. Kaplan. Ibid., Chap. 4. Controlling the Vertically Integrated Firm: The DuPont Powder Company to 1914; Chap. 5. Controlling the Multidivisional Organization: General Motors in 1920s.
17
С некоторыми из них можно ознакомиться в приложении к данной главе.
18
Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interview with Larry D. Brady // Harvard Business Review, 1993, September/October, p. 143–147.
19
См.: J. M. Juran. Made in U.S.A.: A Renaissance in Quality //Harvard Business Review, 1993, July/August, p. 45.
20
R. Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control System to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995, p. 134.
21
П. M. Сенге. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп-Бизнес, 1999.
22
М. Lebas. Managerial Accounting in France: Overview of Past Tradition and Current Practice // European Accounting Review 3, 1994, № 3, p. 471–487.
23
J. Heskett, T. Jones, G. Loveman, E. Sasser, L. Schlesinger. Putting the Service Profit Chain to Work // Harvard Business Review, 1994, March/April, p. 164–174.
24
R. Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control System to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995, p. 134.
25
M. Goold, A. Campbell, M. Alexander. Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company. New York: John Wiley & Sons, 1994.
26
М. Е. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980; Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.
27
С. K. Prahalad, G. Hamel. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, 1990, May/June, p. 79–91; R. Hayes. Strategic Planning – Forward in Reverse // Harvard Business Review, 1985, November/December, p. 111–119; D. J. Colis, C. A. Montgomery. Competing on Resources: Strategy in the 1990s // Harvard Business Review, 1995, July/August, p. 118–128.
28
Как только начинается процесс формирования ССП, выясняется, что в компании не существует единого мнения относительно ее стратегии. В таких случаях разработка целей и показателей системы становится катализатором для более точного формулирования стратегии топ-менеджерами.
29
М. Е. Porter. Capital Disadvantage: America’s Failing Capital Investment System // Harvard Business Review, 1992, September/October, p. 73.
30
The AICPA Special Committee on Financial Reporting. Improving Business Reporting – A Customer Focus: Meeting the Information Needs of Investors and Creditors. New York: American Institute of Certified Public Accountants, 1994, p. 9.
31
The AICPA Special Committee on Financial Reporting. Improving Business Reporting – A Customer Focus: Meeting the Information Needs of Investors and Creditors. New York: American Institute of Certified Public Accountants, 1994, p. 10.
32
The AICPA Special Committee on Financial Reporting. Improving Business Reporting – A Customer Focus: Meeting the Information Needs of Investors and Creditors. New York: American Institute of Certified Public Accountants, 1994, p. 30.
33
См.: G. Bennett Stewart. The Quest for Value. New York: Harper Business, 1991; G. B. Stewart. EVA™: Fact and Fantasy // Journal of Applied Corporate Finance, 1994, Summer, p. 71–84.
34
С. W. Hofer, D. E. Schendel. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978; I. С. MacMillan. Seizing Competitive Initiative // Journal of Business Strategy, 1982, Spring, p. 43–57; P. Haspeslagh. Portfolio Planning: Uses and Limits // Harvard Business Review, 1982, January/February, p. 58–73.
35
Ernest H. Drew. Scaling the Productivity of Investment // Chief Executive, 1993, July/August.
36
Некоторые направления бизнеса не соответствуют стратегическим целям компании или больше не приносят адекватного финансового дохода. В этом случае необходимы соответствующие меры по реализации стратегии ухода с рынка посредством продажи либо ликвидации бизнеса. На стадии ухода финансовые показатели должны быть акцентированы на поддержании существующей стоимости компании. При определении показателей оценки бизнеса на этом этапе следует исходить из ясного понимания того, что необходимо сделать, чтобы подготовить предприятие к организованной и максимально выгодной продаже. Особое внимание необходимо уделить анализу тех факторов, которые могут неблагоприятно повлиять на продажную стоимость компании, например рост задолженности, наличие отходов и неликвидов, загрязнение окружающей среды, разочарование клиентов.
37
Премиум-продукт – это товар, обладающий улучшенными качествами, за который потребители готовы платить большую цену при наличии на рынке похожих продуктов. – Примеч. переводчика.
38
S. L. Mintz. Spotlight on SG&A // CFO Magazine, 1994, December, p. 63–65.
39
Мы обсудим способ, каким Rockwater решала проблему отсрочки платежа, в главе 5, поскольку для этого потребовалось совершенствование работы менеджеров проекта с клиентами. Данный пример иллюстрирует важность взаимосвязи целей всех составляющих ССП.
Интервал:
Закладка:
