Ричард Росс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

А что происходит, когда главной движущей силой изменений является обучение?

Для достижения успеха потребуется, чтобы у людей была регулярная возможность самостоятельно задумывать и осуществлять эксперименты в рамках своей деятельности. Сначала масштабы такого экспериментирования неизбежно будут невелики, но чем большее число людей и видов деятельности оно охватит, чем точнее участники нового движения смогут формулировать свои цели, тем шире станет круг экспериментальных проектов и программ, эффективнее пойдет усвоение опыта успехов и неудач, более содержательным и открытым будет процесс обсуждения результатов и, соответственно, больше появится новых участников, а уровень трудового энтузиазма значительно повысится.

Организованный таким образом процесс изменений может приобрести собственную поступательную энергию. Если на полпути к успеху исчезнет один из высших управляющих, покровительствующих этому эксперименту, или уйдет харизматический лидер, динамика процесса, возможно, немного изменится, но он продолжится, потому что его жизнеспособность не привязана к судьбе и поведению какого-то одного человека. Стратегия, ориентированная на обучение, так нацелена на достижение устойчивых изменений, чтобы по мере продвижения вперед энергия преобразований нарастала. На системном языке следовало бы сказать, что такая стратегия действует в режиме усиливающей обратной связи .

Рост не может быть устойчивым, если в основе его не лежат самоусиливающиеся процессы . В силу этого стратегическое мышление об инициировании, поддержании и распространении фундаментальных реформ управления требует оценки самоусиливающихся процессов, способных стать пружинами такого роста. В соответствии с нашим опытом наиболее эффективные лидеры имеют собственные неформулируемые теории роста, которые и направляют их деятельность.

Самым популярным объяснением того, почему программа изменений достигает успеха, является теория «лучшей в мире мышеловки»: если изменения приведут к успеху, они возбудят интерес у людей и, как в старой поговорке, «мир найдет тропинку к нашей двери». Нам приходилось бессчетное число раз выслушивать пересказы этой идеи: если все пойдет как надо, успех придет сам собой. Особенно популярна эта теория у линейных менеджеров. Как заявил один инженер, «мы считаем, что результаты должны говорить сами за себя» [20] Образ «лучшей в мире мышеловки» заимствован из выступления Ральфа Уолдо Эмерсона (цит. по: Yule Sarah S.В., Keene Mary S. Borrowings, 1889). Выражение взято из фразы: «Если человек сможет написать лучшую книгу, или прочитать лучшую проповедь, или сделать мышеловку лучше, чем получается у его соседа, пусть он потом попытается даже скрыться в лесу – мир найдет тропинку к его двери». Фраза о «результатах, которые должны говорить сами за себя» заимствована из: Roth George, Kleiner Art et al. A Car Launch With Heart: The Story of «AutoCo Epsilon». .

Есть основания усомниться в надежности этой теории. Во-первых, не счесть вполне удачных управленческих реформ, которые не получили распространения. Такие новшества, как совершенствование производственного процесса или высокоэффективные рабочие группы, иногда после нескольких лет существования отмирают сами собой или же прозябают десятилетиями, не привлекая внимания даже в собственной организации. Во-вторых, нередко, когда новшество приводит к заметному успеху, его жизнеспособности начинают угрожать ощутимость и значимость успеха. Все остальные сотрудники, вместо того чтобы обеими руками тянуться к новым методам и перенимать опыт, пытаются это новшество утопить. В-третьих, теория «лучшей в мире мышеловки» зачастую провоцирует людей сосредоточиться исключительно на быстродоступном, чтобы поскорее продемонстрировать практическую значимость новых идей. Вообще-то, в этом нет ничего плохого, но нередко сторонники новшеств упускают из виду более глубокие проблемы, порождаемые самими переменами, и оказываются не в состоянии с ними справиться. В силу этого они могут потерпеть неудачу в развитии способностей к обучению, которые и придают устойчивость переменам, – после первых легких успехов люди обнаруживают, что энергия, необходимая для дальнейшего продвижения, иссякает.

Нам представляется, что существуют по меньшей мере три базовых самоусиливающихся процесса, обеспечивающих устойчивость глубинных перемен, причем только один из них непосредственно связан с ростом экономической эффективности [21] Подробнее о самоусиливающихся процессах и усиливающей обратной связи см.: Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – С. 98–99; The Fifth Discipline Fieldbook, p. 114. . Это:

• получение личных результатов;

• создание сети поддержки;

• повышение экономической эффективности.

Для понимания этих самоусиливающихся процессов лучше всего начать с того, что берут за отправную точку большинство лидеров, – с инвестиций в программу глубинных перемен.

Изменения требуют инвестиций – времени, энергии и ресурсов. По меньшей мере нужна инициативная группа, готовая бороться за преобразование структур и методов управления и производства.

Важнейшие программы изменений обладают следующими свойствами [22] Их перечень заимствован из: Assessing to Learn and Learning to Assess. Report of the First Forum on the SoL Assessment Initiative, 1998, January. Cambridge (MA), Society for Organizational Learning. :

• они привязаны к реальным производственным задачам и процессам;

• они связаны с повышением эффективности;

• в них заняты люди, имеющие право предпринимать необходимые для решения этих задач действия;

• они нацелены на достижение гармонии между действием и размышлением, между исследованием и экспериментированием;

• они обеспечивают людям расширение «белого пространства» – дают им возможность размышлять и анализировать, не испытывая давления в пользу принятия какого-либо решения;

• они нацелены на повышение индивидуальных и коллективных способностей;

• они обучают людей тому, как нужно учиться.

Такие программы изменений не сводятся к решению разовых задач. Для них характерно понимание множества разнообразных деловых проблем как симптомов более глубоких явлений. Например, зачастую почти все в штаб-квартире знают о существовании некой хронической проблемы, истощающей ресурсы организации и разрушающей трудовую мораль, но никто не предпринимает никаких действий. В таких случаях «проблема» не сводится к лежащим на поверхности симптомам неполадок, требующих устранения; реальная проблема заключается в тех потаенных силах, которые столь длительное время мешают людям предпринять меры для устранения симптомов неполадок. Здесь нужны время для размышления, возможность сосредоточиться на «необсуждаемых» вопросах и устранении внутренних барьеров – это поможет подступиться к системным проблемам.