Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Узнайте цены на такие услуги, сделайте пробный заказ. Узнайте условия в ходе первоначальных переговоров.

Рассмотрите влияние такого варианта на ваш персонал. Если вы примите решение об аутсорсинге, возьмет ли провайдер к себе часть ваших работников? Если нет, чем вы их займете? Можно ли их будет вам как-то трудоустроить у себя? Если нет, какими будут затраты, связанные с увольнением части персонала? Как этот шаг повлияет на настроение у оставшихся на предприятии работников?

Когда вам необходимо снизить затраты на единицу продукции или улучшить стандарты обслуживания. Этот вариант, к которому на всем протяжении XXI в. прибегают все больше и больше самые разные организации, в том числе и правительственные.

Рис. 58.1.Аутсорсинг

Как и с реконструкцией бизнес-процессов (см. инструмент 57), одна из основных опасностей в этом случае заключается в возможности утраты ключевых компетенций. К тому времени как вы переведете на офшоринг весь набор предоставляемых вами услуг и когда всеми вашими процессами станут заниматься аутсорсинговые организации, вы можете столкнуться с тем, что у вас уже мало осталось своего, именно вашего, фирменного.

При таком подходе велик и риск того, что ваши показатели деятельности будут недотягивать до тех, которые нужны с учетом ключевых факторов успеха. При собственном производстве вы можете действовать более гибко и проворно. А вот при аутсорсинге эти качества вы можете утратить. Насколько важен этот критерий совершения покупок для ваших заказчиков?

К тому же вы можете стать и более уязвимыми для набегов конкурентов. Многие провайдеры интернет-услуг в 2000-е гг. перевели свои службы технической помощи клиентам в Индию и другие страны с низкими затратами. В настоящее время некоторые из их конкурентов создали специальные, с повышенным вниманием к вопросам маркетинга службы помощи, ориентированные на клиентов и расположенные в Великобритании; они действуют успешно, хотя назначают за свои услуги более высокие цены.

Основные инструменты

59. Оптимизация корпоративного портфеля

60. Создание стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов

61. Гексаграмма корпоративной реструктуризации ( McKinsey )

62. Создание родительской ценности (Гулд, Кэмпбелл и Александр)

63. Ключевые компетенции (Хэмел и Прахалад)

64. Стратегически ценные ресурсы (Коллис и Монтгомери)

Полезные инструменты

65. Стратегически особые ресурсы (Барни)

66. Отличительные характеристики (Кай)

67. Отличительные компетенции (Сноу и Хребиньяк)

68. Динамические характеристики (Тис, Пизано и Шуэн)

69. Заблаговременно подготовленные и неожиданные стратегии (Минцберг)

70. Верность своему призванию (Питерс и Уотерман)

71. Прибыль, обеспечиваемая ключевой деятельностью (Зук)

72. Организация, ориентированная на рынок (Дэй)

73. Ценностные дисциплины (Трейси и Вирсема)

74. Прорывные технологии (Кристенсен)

75. Конкурентное сотрудничество (Бранденбургер и Нейлбафф)

76. Этапы развития и кризиса роста организации (Грейнер)

77. Хорошая стратегия, плохая стратегия (Румельт)

78. Инновационные точки кипения (Граттон)

79. Стратегия ориентирования или анимации (Каммингс и Уилсон)

80. Спираль знания (Нонака и Такеучи)

81. Восемь этапов изменений (Коттер)

Занимается ли ваша фирма многими видами бизнеса?

Если да, этот раздел для вас очень полезен. До этого вы старались устранить свой стратегический разрыв путем улучшения своей конкурентоспособности в каждом своем виде бизнеса (раздел 7). Тогда речь шла о бизнес-стратегии. Теперь настало время перейти к корпоративной стратегии.

В корпоративной стратегии выделяются две научных школы, в каждой из которых уже созданы свои наборы инструментов и свои подходы к проведению разных видов анализа.

• Школа рыночного позиционирования : ее представители считают, что стратегия должна быть сфокусирована на уровне отдельного бизнеса, на котором фактически и ведется вся конкуренция, а корпоративная стратегия должна быть ограничена планированием портфеля.

• Школа ресурсного фундамента : ее представители полагают, что стратегия должна быть сфокусирована на использовании ресурсов и характеристик (или «компетенций») корпорации в целом.

У обеих школ есть свои достижения, и поэтому в этом разделе мы постарались взять лучшее у каждой из них. Было выбрано шесть основных инструментов.

• Три из школы рыночного позиционирования: оптимизация корпоративного портфеля, создание стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов, гексаграмма корпоративной реструктуризации, предложенная McKinsey .

• Один инструмент, доказавший свое сильное влияние, взят из школы ресурсного фундамента (ключевые компетенции Хэмела и Прахалада).

• Один инструмент, который попытался объединить обе школы (стратегически ценные ресурсы Коллиса и Монтгомери).

• И еще один, который относится к обеим школам, поскольку в нем подчеркивается важная роль центра или «родителя» в создании ценности с помощью как ресурсов, так и управления портфелем (создание родительской ценности Гулда, Кэмпбелла и Александра).

В этом разделе также объясняется и множество других стимулирующих инструментов, от вариантов, предложенных Барни, Деем и некоторыми другими авторами, которые подчеркивают важность управления ресурсами, до получивших очень быстро признание прорывных технологий Кристенсена, от известной концепции зрелых и только формирующихся стратегий Минцберга до горячих точек для инноваций Граттон.

В начале 1980-х гг. новый главный исполнительный директор (СЕО) General Electric Джек Уэлч обратился за советом к гуру в области менеджмента Питеру Друкеру. В ответ на его просьбу тот задал ему два вопроса. «Если бы у вас еще не было этого бизнеса, занялись бы вы им сегодня? Если ваш ответ является отрицательным, что вы собираетесь теперь делать с этим бизнесом?»

Обдумывание Уэлчем этих вопросов привело его к созданию своей корпоративной стратегии: каждый вид бизнеса в GE должен занимать первое или второе место в своей области. Если этого нет, необходимо принимать меры: повышать рейтинг до указанного уровня, продавать бизнес или закрывать его.