Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Оценивание величины чистой синергии

Вы уже имеете модель на основе DCF для целевого объекта. Теперь нужно прибегнуть к конкретным допущениям по каждому виду наращивания доходов за счет синергии, которые были выявлены выше. На сколько будут каждый год возрастать продажи продукта Y , если заниматься его продвижением для покупателей целевого объекта?

На сколько увеличится чистая приведенная стоимость целевого объекта? Это приращение покажет величину данного вида синергии.

А что произойдет с продуктом Y ?

На сколько будут расти продажи продукта Z , предлагаемого целевым объектом, вашим покупателям? На сколько увеличится чистая приведенная стоимость вашей фирмы по сравнению с аналогичным показателем, который был для нее получен до этого, когда она действовала самостоятельно?

Проделайте это упражнение с каждым видом синергии, приводящей к наращиванию доходов.

После этого повторите все это с каждым видом синергии, приводящей к экономии за счет сокращения затрат.

Затем, просуммировав полученные таким образом выигрыши, вы узнаете общую величину синергии. Однако на этом все не заканчивается. Два серьезных предупреждения, о которых надо всегда помнить.

• Менеджеры нередко завышают величины синергии, причем порой очень значительно, поскольку это свойственно процессу M&A: общий ажиотаж, возникающий в этом случае; применение коэффициента вероятности, равного 50 %, к выбранным вами видам синергии, которые приводят к экономии (скажем, R ), чтобы добиться ожидаемого значения (см. инструмент 80) 0,5 R ; то же самое может быть проделано и со всеми видами синергии, приводящими к экономии за счет сокращения затрат, хотя здесь коэффициент вероятности может быть выбран равным 80 %, поскольку эти направления деятельности вы можете контролировать лучше и можете на них влиять, чтобы получить ожидаемое значение 0,8 С .

• Не забывайте учитывать транзакционные издержки, понесенные еще до сделки, и затраты на интеграцию двух компаний после ее заключения, причем не только те, которые связаны с устранением разных дублирований, но и других, вроде досрочного прекращения аренды.

Вот теперь у вас есть базовая оценка величины чистой синергии при данной транзакции.

Получение добавленной стоимости

Вы уже имеете три вида данных:

1) базовую оценку стоимости целевого объекта как самостоятельной структуры;

2) базовую оценку синергии, возникающей при поглощении;

3) оценку рисков и возможностей.

Величина надбавки при поглощении – премии – обычно составляет около 30–40 %. Ее вам придется заплатить, и если ваша базовая оценка величины синергии, которая будет достигнута при поглощении, меньше 40 % стоимости целевого объекта как самостоятельной структуры, от этого варианта вам целесообразно отказаться.

Если же величина синергии выше, следует перейти к рассмотрению выявленных рисков и возможностей и оценить их с помощью полной проверки. Если какие-то риски с большой вероятностью могут сильно повлиять на величину стоимости целевого объекта как самостоятельной структуры, на величину синергии или на оба эти показателя, вам, может быть, также лучше этим вариантом не заниматься.

Никогда не забывайте об одном факте: более половины всех поглощений приводят к уничтожению части стоимости, что происходит из-за того, что поглощающая сторона при сделке существенно переплатила.

Вы ведь не хотите стать частью такой статистики.

Всегда при слияниях, поглощениях и создании союзов.

При каждой сделке, связанной со слияниями, поглощениями и созданием союзов. Повторимся в последний раз: большинство из них кончаются неудачей!

У союзов, отметим дополнительно, коэффициент неудач даже более высок. Любой союз, будь это установление простых маркетинговых отношений или создание полного совместного предприятия, изначально является неустойчивой конструкцией. Его создатели должны гармонично взаимодействовать друг с другом ради интересов союза, что иногда идет вразрез с интересами одной из родительских компаний.

Создание союза требует даже более глубокого и всестороннего анализа до совершения сделки, чем при поглощении, хотя процесс его проведения в целом очень похож (различия отмечены курсивом):

• подтвердить стратегическую обоснованность сделки;

• выбрать правильного партнера ;

• оценить риски;

• оценить вклад каждого партнера ;

• оценить величину чистой синергии;

• обеспечить получение добавленной стоимости.

В отличие от поглощения, из процесса, предшествующего совершению сделки, обе стороны должны выйти с убеждением, что она будет для них целесообразной. В противном случае союз с самого начала будет неполноценным, из-за чего шансы на его сохранение в течение длительного времени будут минимальны.

В то же время такие союзы могут действовать так, чтобы обеспечивать повышение акционерной стоимости и сохраняться в течение длительного времени. Наглядным примером этого могут служить союзы Unilever Royal Dutch Shell . Но еще более впечатляющим в этой области является недавнее создание совместного предприятия Cereal Partners Worldwide (CPW). С момента своего образования, произошедшего в 1990 г. и ставшего фактически прямой атакой на доминировавшую до этого в Европе Kelloggs , его почти очевидная стратегия оказалась выигрышной и стала причиной ночных кошмаров у Kelloggs . Объединение ресурсов General Mills , еще одного гиганта в США, специализирующегося на продуктах питания из зерна, и маркетингового мастерства Nestle привело к тому, что спустя два десятка лет CPW стала очень сильным участником на европейском рынке продуктов питания из зерна.

Не может ли случиться так, что вы сами окажетесь в роли жертвы?

Как рассказывалось при объяснении предыдущего инструмента, цель всех сделок типа M&A – создать дополнительную акционерную стоимость у корпоративной структуры, чего можно добиться с помощью покупки видов бизнеса, у которых вы можете повысить стоимость больше, чем это могли бы сделать ваши конкуренты; за счет продажи видов бизнеса, в отношении которых верно обратное; а также благодаря объединению сил с другими компаниями, в результате чего может быть создана стоимость для всех участников такого союза.

Однако другие компании поступают точно так же. Не можете ли вы сами оказаться в поле их зрения как возможный целевой объект?

Процесс создания дополнительной корпоративной стоимости можно рассмотреть в интересной перспективе – в гексаграмме корпоративной реструктуризации, предложенной в McKinsey (см. рис. 61.1). В ней подчеркивается, что могут быть пять отличающихся друг от друга способов повышения корпоративной рыночной стоимости.