Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Остается неизвестным, хотела ли корпорация AT&T, как монополист, жаждущий увеличения своих прибылей, когда-либо снизить цены. Да, монополия пытается получать максимальные прибыли, в то время как компании на действительно конкурентных рынках стремятся увеличить доходы.

Интересно отметить, что компания MCI изначально не намеревалась конкурировать в нижних секторах рынка, применяя «подрывные» продукты. Компания стремилась создать такую сеть услуг, которая позволила бы пойти в лобовую атаку на корпорацию AT&T. У новоиспеченной компании был единственный способ выйти на рынок: замаскировать свои услуги под «подрывные» продукты, ориентированные на нижние сектора. Компания MCI так и сделала. Но когда правительство ужесточило рамки регулирования отрасли, эта компания отреагировала моментально, скопировав бизнес-модель корпорации AT&T. И все же на заре своей деятельности компания MCI предоставляла покупателям, наиболее чувствительным к цене, продукты недостаточно высокого качества, что позволяет говорить о «подрывном» характере ее услуг.

«Несанкционированное» оборудование (то есть оборудование, производителем которого не являлась компания Western Electric) обозначалось в компании термином «инородные устройства». В документах о тарификации – списках услуг, где указывались цены, обязательства обеих сторон и ограничения на использование услуг, – содержались статьи о взимании штрафов с тех клиентов, кто пользовался «инородными устройствами».

За три года до появления «картерфона» суд разрешил абонентам телефонных сетей использовать простое для подключения устройство корпорации Hush-a-Phone. Это устройство представляло собой резиновую чашу, защищавшую от посторонних шумов, и это на первый взгляд безобидное изобретение наделало много шума. Руководители AT&T решили прибегнуть к законным мерам и обратились с прошением в ФКК. В 1955 году, после тщательного расследования, ФКК приняла решение о том, что устройство корпорации Hush-a-Phone «наносит вред телефонным системам и может ухудшить качество предоставляемых с их помощью услуг». Однако в 1956 году суд отменил постановление ФКК и подтвердил право абонентов пользоваться телефоном таким образом, чтобы «извлекать максимальную личную пользу без ущерба для общественности». См. Kevin G. Wilson, Deregulating Telecommunications: U.S. and Canadian Telecommunications, 1840–1997 (Lanham, MD: Rowan & Littlefield, 2000), 111, 420; quotes from Hush-a-Phone Corp. v. United States , 238 F2d 266 (D.C. Cir 1956).

Наша теория объясняет, что корпорация AT&T неспроста протестовала против резиновой чаши Hush-a-Phone, хоть эти усилия и были бесплодны. Руководители корпорации, видимо, прекрасно понимали, что в сети AT&T были и другие области, где теоретически можно было ждать нашествия конкурентов, чьим продуктам не требовалось бы взаимодействие с другими частями сети. Любое устройство третьей стороны, соответствовавшее определенным спецификациям, могло быть подключено к сети в этих модульных контактных зонах. Такое подключение не повредило бы сети физически, но оно, несомненно, угрожало бы бизнесу AT&T. Корпорация не хотела, чтобы эта дверь оставалась открытой, и потому пыталась замазать все щели, чтобы никто не проник в ее сети.

Вытеснение может вывести из равновесия даже утвердившиеся на рынке компании, так как этот процесс требует, чтобы компания пересмотрела свои принципы сегментации рынка. Компании-лидеры, чья организация повторяет структуру определенных сегментов, часто приходят в замешательство и не могут найти адекватных ответных мер, когда на рынке появляется компания, сегментирующая рынок иначе. Например, государственные почтовые компании (Почтовая служба Соединенных Штатов и UPS) были организованы в соответствии с разными категориями продуктов (почтовые отправления первого класса и т. д.), и именно такая организация не позволила этим компаниям успешно противостоять атаке компании Federal Express.

См., например, рисунок 2–4 на с. 48 книги Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (соответственно схему 2.4 на с. 58 русского издания: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004).

Это понятие было введено в приложении к главе 6 книги Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе).

См. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), и также Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985).

Прекрасное исследование по этой теме – как ресурсы, процедуры и ценности компании определяют конечный результат ее работы, – можно найти в статье Toma Noda & Joseph L. Bower, “Strategy making as Iterated Processes of Resource Allocation”, Strategic Management Journal 17 (1996): 159–192. В этом исследовании показано, как компании местной телефонной связи, обладая сходными ресурсами, но разными процессами и ценностями, выбирали разные способы коммерческой реализации беспроводных технологий связи.

George David Smith, The Anatomy of a Business Strategy: Bell, Western Electric and the Origins of the American Telephone Industry (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1985), p. 36.

См. William A. Sahlman, Howard H. Stevenson, Michel J. Roberts & Amar V. Bhide, The Entrepreneurial Venture (Boston: Harvard Business School Press, 1999). Это прекрасное руководство для предпринимателей, где среди прочих тем затрагивается вопрос о том, как добиться успеха, не контролируя некоторые виды активов напрямую. Само собой разумеется, что теория РПЦ предполагает: есть категории активов, которые компания должна контролировать непосредственно, чтобы получить прибыль от созданной стоимости.

О процессах также читайте David Garvin, “The Processes of Organization and Management”, MIT Sloan Management Review 39, no.4 (1998): 33–50.

Некоторые комментаторы считают, что процессы можно разработать так, чтобы они были гибкими. Наше мнение таково: правильно разработанные процессы должны быть жесткими по определению, ведь они создаются для того, чтобы успешно, раз за разом, решать конкретный класс задач. Однако тот факт, что процесс хорошо работает для одного рода задач, означает, что он будет не самым лучшим для каких-то других задач. Часто, когда люди рассуждают о гибких процессах, они на самом деле подразумевают несколько комплексов процессов плюс определенный механизм, который указывает, что задание А выполняется с помощью процесса 1, а задание Б относится к процессу 2. Мы не знаем таких процессов, которые были бы хороши для любых задач. Каким бы совершенным ни был процесс, всегда найдется такая задача, для которой эта процедура не подойдет.

Alfred D. Chandler Jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1977), p. 198.