Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

См., например, Larry Bossidy & Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done (New York: Crown Business, 2002); James C. Collins & Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 1994); James C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t (New York: HarperBusiness, 2001); William Joyce, Nitin Nohria, & Bruce Roberson, What (Really) Works (New York: HarperBusiness, 2003); Steven C. Wheelwright & Kim B. Clark, Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efiiciency and Quality (New York: Free Press, 1992).

Конечно, на самом деле все гораздо хуже. Лидер пытается продавать инновационный продукт не просто своим клиентам, а лучшим из них. Забавно, что именно эта категория потребителей меньше всего склонна ценить собственно инновационные технические характеристики «подрывного» продукта.

Более подробно об этом см. Clark Gilbert & Joseph L. Bower, “Disruptive Change: When Trying Harder is Part of the problem”, Harvard Business Review , May 2002, 94–101; Clark Gilbert, “Can Competing Frames Co-exist? The Paradox of Threatened Response”, working paper 02-056, Harvard Business School, Boston 2002.

Лучшая стратегия для новичка в этом случае – пытаться на какое-то время обогнать лидера, а затем постараться продать ему свою компанию. Многие венчурные предприятия, чьи совладельцы все менее и менее склонны мириться с рыночными рисками, прибегают именно к этой стратегии: дают деньги тем компаниям, которые разрабатывают поддерживающие инновации, а новоиспеченные фирмы продают признанному лидеру, чтобы таким образом получить прибыль немедленно. Известное исключение – консорциум Airbus, правда это исключение лишь подтверждает правило (мы обсудим эту ситуацию в главе 6). Консорциум Airbus преследовал концерн Boeing, применяя стратегию поддерживающих инноваций, – но для того, чтобы консорциум выжил и добился успеха, правительства европейских государств покрывали его убытки, составлявшие миллиарды долларов.

Несомненно, новички часто действуют гораздо быстрее, чем признанные лидеры. Но когда лидер мобилизует все ресурсы, чтобы дать отпор, это серьезная угроза для новичка. Многие исследователи замечали, что некоторые отрасли в буквальном смысле балансируют на лезвии ножа. Положение в таких отраслях настолько шаткое, что у компаний нет права на ошибку. В таких отраслях новички добиваются триумфального успеха, выводя на рынок продукты более высокого качества, быстро находя себе клиентов, а затем продвигаясь вверх по траектории опыта. Ребекка Хендерсон писала об этом явлении в докторской диссертации, посвященной отрасли, которая производит оборудование для фотолитографического производства. В этой отрасли четыре поколения компаний последовательно ниспровергали признанных лидеров рынка, используя такие инновации, которые мы бы отнесли к разряду поддерживающих. Мы уверены, что такие случаи, хоть они и бывают, весьма редки. См. Rebecca Henderson & Kim B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established Firms”, Administrative Science Quaterly 35 (1990): 9-30.

Помните, что когда мы говорим о лидерах, мы имеем в виду компании, которые прочно «окопались» в определенных сферах рынка. Любую компанию, замышляющую «подрывную» атаку на новые рынки, мы относим к новичкам.

Иерархические базы данных были разработаны в 60-х и 70-х годах прошлого столетия и предназначались для вычислительных машин. Данные в таких базах были организованы по классической схеме – в виде «дерева». Обслуживать эти базы данных должны были специалисты-программисты, но определенные виды запросов обрабатывали довольно быстро, эффективно используя ресурсы вычислительных машин. Подобные базы данных идеально подходили для тех взыскательных клиентов, которым требовались сверхмощные процессоры для обработки транзакций. Такими клиентами были, например, финансовые учреждения. Лидерами отрасли были корпорация IBM и компания Cullinet, которая в 1978 году стала первой американской компанией по производству программного обеспечения, перешедшей в разряд открытых акционерных обществ. В начале 70-х годов прошлого столетия один исследователь из корпорации IBM предложил теоретические основы для разработки баз данных нового типа, назвав их реляционными базами данных. Все данные в такой базе взаимосвязаны. Первые реляционные базы данных работали медленно и требовали значительных компьютерных ресурсов, но зато пользователь, не обладавший специальными знаниями об устройстве базы данных, мог довольно быстро и относительно просто получать обработанные типовые запросы. Такая технология в самом начале не имела никакой ценности для пользователей вычислительных машин, так как с точки зрения функциональности была далеко не совершенной. Но будучи относительно гибким и простым программным продуктом, реляционные базы данных, как выяснилось позднее, оказались гораздо более удобными, чем иерархические.

Неконтролируемый процесс создания стратегии обсуждается в книге Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003) (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), глава 8. Понятие «“школа” опыта» мы позаимствовали из прекрасной книги Morgan McCall, High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders (Boston: Harvard Business School Press, 1998). Основные концепции этой книги кратко излагаются в Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе), в главе 7, а также в Clayton M. Christensen & Morgan McCall Jr., “Getting the Right Stuff in the Right Place at the Right Time”, Note 601–054 (Boston: Harvard Business School, 2000). О «правильных» источниках финансирования говорится в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (глава 9).

Многие из этих понятий ввел наш друг Роберт Бургельман, сотрудник Стэнфордского университета. См. Robert A. Burgelman, Strategy Is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company’s Future (New York: Free Press, 2002).

В книге «Решение проблемы инноваций» мы отмечаем, что планирование в условиях неопределенности может в таких ситуациях оказаться крайне полезным инструментом. См. Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе), глава 8, а также Rita Gunther McGrath & Ian C. MacMillan, “Discovery-Diven Planning”, Harvard Business Review , July-August 1995, 44–56.

На самом деле никогда нельзя на сто процентов утверждать, что некая стратегия родилась в результате контролируемого или, наоборот, неконтролируемого процесса. Любая стратегия сочетает элементы того и другого. Но компании резко отличаются по такому признаку, так как акцент делается на том или ином типе движущей силы, или сразу на обоих. Нужно качественное исследование, чтобы проверить, к какому полюсу – «контролируемому» или «неконтролируемому» – должен тяготеть процесс создания стратегии.