Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Представьте себе, что ваш друг хочет знать, кто в эту субботу станет победителем на боксерском ринге. Вы ничего не знаете о тех, кто будет бороться на ринге. Ваши действия? Вы открываете спортивную страницу газеты, где приводятся характеристики обоих боксеров: рост, вес, прежние победы и поражения, объем бицепсов и т. д. Таблица с этой информацией дает вам достаточно хорошее представление о достоинствах и недостатках каждого боксера.

Нам нужно нечто подобное, чтобы иметь возможность полно и всесторонне характеризовать компании. Многие люди не идут дальше того, что наиболее заметно и очевидно: ресурсы компании. Такие аналитики смотрят на основные средства компании, ее технологии, запасы наличности, продуктовые линейки, резюме руководителей и приходят к выводу, что чем мощнее ресурсы, тем больше у компании шансов на успех.

Теория ресурсов, процедур и ценностей (РПЦ), которую мы обсуждали во введении, дает нам возможность более полно охарактеризовать сильные и слабые стороны компании. Если помните, эта теория утверждает, что сильные стороны компании определяются не только ее ресурсами, но также ценностями и процедурами. Компании лучше всего удается пользоваться теми возможностями, которые соответствуют ее ресурсам, процедурам и ценностям; и наоборот, те проекты, которые идут вразрез с процедурами, ценностями и ресурсами компании, принесут одни убытки {44}.

Чтобы оценить компанию с точки зрения теории РПЦ, требуется ответить на три вопроса.

1. Есть ли у компании ресурсы, необходимые для того, чтобы идти в атаку? Если их нет, то может ли компания в перспективе получить к ним доступ?

2. Насколько процедуры компании позволяют профессионально и эффективно атаковать конкурента?

3. Позволяют ли ценности компании выстроить приоритеты так, чтобы преимущество на данном этапе получала одна опция возможностей, а не другая?

Как же определить РПЦ компании? Ресурсы обычно всегда на виду. Попробуйте представить, с какими серьезными проблемами компания вынуждена сталкиваться постоянно, и вы наверняка сможете обрисовать себе ее процедуры. Декларация о доходах компании и ее инвестиционная история – это те источники, которые позволяют «вытащить на свет» ценности компании. В таблице 2.1 приведены все способы получения информации о компании, а также методы оценки ее РПЦ.

Обычно узнать все о ресурсах компании довольно несложно. У многих компаний ресурсы на виду – например, это технологии, продукты, денежные средства. Точно так же довольно просто строить догадки о тех ресурсах, которые не столь бросаются в глаза: это персонал, накопленные знания или известный бренд. Рассмотрим в качестве примера сильные стороны Western Union. Ресурсы корпорации составляли по оценкам «более 40 миллионов долларов капитала… [и] 3 миллиона в год чистого дохода, получаемого за счет оживленной национальной сети: офисы почти во всех городах, больших и маленьких, почти во всех более или менее значительных населенных пунктах Соединенных Штатов, и телеграфных линий по всей стране» {45}. BellSouth, одна из компаний местной телефонной связи, созданных при распаде AT&T в начале 1980-х годов, имела в штате около 100 тысяч сотрудников, владела 14 миллионами линий доступа, получала более 10 миллиардов долларов дохода, распоряжалась активами стоимостью более чем 20 миллиардов долларов. В ее распоряжении были также миллионы километров медных проводов, соединяющих дома абонентов, и лицензии на развитие беспроводных технологий в Атланте, Майами и Новом Орлеане. Все это были очень ценные ресурсы.

Ресурсы – вещь довольно изменчивая. Это материальные объекты , которые компания может купить или создать, с одной стороны, и продать или разрушить – с другой. Одни и те же ресурсы могут продуктивно использоваться сразу на нескольких рынках или несколькими организациями. Наконец, последнее замечание по поводу ресурсов: говорить о том, что компания обладает ресурсами, не вполне корректно. Скорее, компания имеет к ним доступ . Успешные предприниматели умеют получать выгоду от использования таких ресурсов, которые непосредственно им не принадлежат {46}.

Внешнему аналитику гораздо проще оценить ресурсы компании, чем проникнуть в природу ее процедур. Процедуры – это схемы взаимодействия, координации, коммуникаций и принятия решений, которые используют сотрудники компании, когда преобразуют ресурсы в продукты, услуги или новые, более ценные, ресурсы {47}. Компания, которая вынуждена постоянно решать одни и те же проблемы, постепенно вырабатывает формальные и неформальные процедуры с тем, чтобы успешно справляться с этими проблемами снова и снова, сведя риск неудачи к минимуму. Если бы компании не разрабатывали и не использовали такие процедуры, им приходилось бы постоянно тратить время на то, чтобы заново находить одни и те же решения. В самом деле, термин организационное научение в значительной мере включает выстраивание процедур и следование им.

В отличие от ресурсов, процедуры нельзя изменять, а если без преобразований все же не обойтись, то надо вводить их с помощью жестко контролируемых процедур {48}. Таким образом, именно процедуры определяют компетенции компании и ее сильные стороны, а эти компетенции и сильные стороны в свою очередь определяют, чего компания сделать не может и в чем ее слабые стороны. Когда сотрудники прибегают к процедуре, чтобы решить ту задачу, для которой эта процедура и была разработана, скорее всего, задача будет решена успешно. Но если люди будут пытаться применить эту же процедуру для другой задачи, то они наверняка обнаружат, что это слишком бюрократический и неэффективный процесс.

Например, во введении мы говорили о корпорации Microsoft и ее процедурах разработки программных продуктов. Эта корпорация устроена и функционирует таким образом, что ей совершенно необходимы достаточно устойчивые процедуры, чтобы управлять разработкой оперативных систем нового поколения; в противном случае последует настоящий хаос. Microsoft разбивает каждый программный продукт на модули, а затем, в процессе разработки, несколько раз компилирует всю программу. Такая процедура позволяет компании справляться со сложными проблемами всякий раз, как только они возникают. Если бы в Microsoft пытались управлять разработкой небольших приложений, требовавших быстрой подгонки под требования клиента и полного цикла изменений за короткий срок, такая процедура сулила бы неприятности.