Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Вторая стратегия отражения атаки новичков и их «подрывных» продуктов заключается в том, что компания-лидер разрабатывает воспроизводимые процедуры, чтобы управлять «подрывными» инновациями своими силами, изнутри. «Подрывная» деятельность приводит к вытеснению лидера потому, что его процедуры и ценности не могут служить одновременно поддерживающим и «подрывным» инновациям. Но следуя руководству, изложенному в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», компания-лидер может разработать множество процедур, которые позволят наладить управление «подрывными» инновациями на регулярной основе.

На настоящий момент мы не знаем ни одной компании, которая смогла бы последовательно запустить целую серию успешных «подрывных» продуктов. У компании больше всего шансов пойти по этому пути в том случае, если она будет следовать четырехкомпонентному подходу, о котором мы подробно говорили в главе 10 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе». Итак, компания должна следовать четырем правилам.

1. Начинать разработку «подрывных» инноваций как можно раньше.

2. Назначить такого исполнительного директора, который сможет придать «подрывным» идеям форму проекта и провести этот проект через процедуру размещения ресурсов.

3. Выбрать команду и создать процедуры, способствующие формированию «подрывных» идей.

4. Научить персонал выделять перспективные «подрывные» идеи из общего потока идей.

Каждый из этих пунктов, особенно пункты 2 и 3, весьма важен. Компания, поставившая перед собой серьезную задачу – выпускать «подрывные» продукты не случайно, от раза к разу, а с определенной регулярностью, должна выработать особые процедуры, обеспечивающие рост за счет «подрывных» продуктов. Такая процедура должна включать несколько «фильтров» и специальные критерии, которые помогут определить, насколько можно считать тот или иной продукт «подрывным» в данной отрасли. Этой процедурой необходимо управлять отдельно, независимо от процедур для поддерживающих инноваций. Влиятельный исполнительный директор должен контролировать процесс распределения ресурсов так, чтобы «подрывные» инновации проходили по одному его каналу, а поддерживающие – по другому. Не ждите, что компания станет профессионалом в области инноваций только за счет того, что на них выделяются огромные суммы. На самом деле довольно часто выясняется, что денежные вливания в инновации – в корне неверный вариант действий. Не думайте также, что можно решить все проблемы, создав специальный отдел по работе с инновациями. Только благодаря жестким, воспроизводимым процедурам, отделенным от процедур и ценностей основного бизнеса (последние часто душат «подрывной» процесс в зародыше), можно добиться новых волн роста на основе «подрывных» продуктов.

Оба типа действий – разовый акт (создание дочернего подразделения для контратаки) и долгосрочная программа (мобилизация внутренних сил компании, с тем чтобы подчинить движущие силы «подрывного» процесса вытеснения) – способны радикально изменить расстановку сил в отрасли в пользу лидера.

В этой главе мы говорили о стратегически важных решениях, которые влияют на запуск «подрывных» проектов. Новая компания может избрать неверный режим подготовки, который в итоге приведет ее к неподходящим потребителям. С другой стороны, может случиться, что компания разработает такую бизнес-модель и приобретет такие знания, которые будут дополнять бизнес-модель и ресурсы лидера, а сети создания стоимости атакующего и лидера при этом будут существенно перекрываться. И то, и другое способствуют тому, что чаша весов будет склоняться на сторону лидера. Лидеры, получившие определенную квалификацию в управлении «подрывными» проектами – так называемый «черный пояс», могут пойти по одному из двух путей: либо создать специальные дочерние предприятия, чтобы отражать «подрывные» атаки, либо мобилизовать внутренние ресурсы, чтобы подчинить себе те силы, которые движут «подрывным» процессом.

Вот основные вопросы, которые надо задавать, анализируя стратегически значимые решения.

1. Способствуют ли условия, в которых работает компания, созданию верной стратегии? Есть ли у компании свобода, которая позволяет поощрять неконтролируемый процесс создания стратегии? Обладают ли руководители опытом решения тех проблем, с которыми скорее всего столкнется «подрывная» компания? Удалось ли руководителям продемонстрировать свою способность учиться?

2. Насколько соответствуют потребностям компании ценности инвесторов? И если инвестором проекта будет сама корпорация, – можно ли говорить о том, что ее рост остановился?

3. Перекрываются ли сети создания стоимости новичков и лидеров? В какой степени? Возможно ли при этом создать бизнес-модель, способствующую неравномерному соотношению стимулов и сил?

4. Позволяют ли обстоятельства организовать дочернее предприятие для работы с инновационным продуктом? Дает ли компания достаточно свободы новому подразделению – столько свободы, чтобы оно могло делать все, что необходимо?

Хотя в предыдущих главах мы говорили о «подрывном» процессе так, как будто он всегда носит линейный характер, в действительности далеко не всегда можно с легкостью определить, кто победитель, а кто проигравший. Некоторые вещи здесь взаимозависимы. Поэтому аналитик, применяющий теорию, должен постоянно следить за признаками перемен, оценивать вероятные исходы конкурентных битв и рассматривать стратегические решения каждой компании.

Какие факторы воздействуют на инновации сильнее прочих? Как влияют на эти факторы внерыночные силы? Что могут сделать внешние по отношению к рынку структуры, чтобы ускорить продвижение инноваций? Какие действия, наоборот, только замедлят этот процесс? Какие действия окажутся безрезультатными? В каких ситуациях внешнее вмешательство не требуется вовсе? В каких случаях именно правильные действия внешних сил приведут к успеху? В каких случаях эти действия вообще не скажутся на судьбе инноваций?

В этой главе мы снова обратимся к телекоммуникационной отрасли, с тем чтобы проанализировать ее более глубоко, – для этого мы воспользуемся моделью стимулов и возможностей, о которой вкратце говорилось в главе 1. Мы собираемся продемонстрировать, как можно оценивать влияние, которое оказывают на инновации внерыночные силы {69}.

Одна из тех целей, о которых открыто заявляет правительство США, – это неуклонное стремление к всеобщему благосостоянию. Поэтому правительство считает своим долгом выявлять проблемы на рынках; оно предпринимает определенные действия, чтобы устранять эти проблемы, а также старается ускорить внедрение инноваций в различных отраслях. Принято считать, что вмешательство правительства плохо отражается на инновациях. Многие люди неосознанно придерживаются теории, которая гласит: чем активнее такое вмешательство, тем меньше инноваций на рынке, и наоборот – чем меньше вмешательство, тем больше инноваций.