Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Если компьютерные технологии в образовании станут «подрывной» инновацией, предназначенной для новых рынков, то это изменит нашу среднюю школу; но если мы просто поставим во все классы множество компьютеров, то это не приведет ни к чему. Причина? Изменения, о которых мы говорим, не потребуют резких и рискованных политических или стратегических шагов от руководителей школ или родительских комитетов. Потребуется только одно: чтобы постепенно – одно за другим – принимались разумные решения. Мы хотим еще раз подчеркнуть, что эта «подрывная» инновационная разработка, подобно всем разработкам такого рода, практически не повлияет на школьное образование, если ее с самого начала будут встраивать в доминирующие модели. Единственный способ добиться успеха при помощи компьютерных образовательных технологий – это конкурировать с отсутствием потребления, а затем пробираться – шаг за шагом, последовательно принимая обоснованные решения – к ядру школьного образования. Если компании, предлагающие обучение через Интернет, пойдут по такому пути, то мы в результате будем иметь больше возможностей в сфере образования и лучшее качество обучения; кроме того, учителя будут довольны, а затраты снизятся.

Силы, движущие «подрывными» процессами, уже влияют на сферу образования. Новички, подобные Университету Финикса, пользуются асимметричным распределением стимулов, и число их студентов растет. Новички предлагают свои услуги тем клиентам, в которых не заинтересованы традиционные университеты, и эти услуги просты и удобны. Такие вузы будут совершенствовать свою работу, и накапливать особую компетенцию, приспосабливая учебный процесс к потребностям индивидуальных клиентов. Благодаря корпоративным университетам все больше сотрудников компаний будут получать доступ к образованию, причем в программах корпоративного обучения будут учитываться проблемы, с которыми сталкиваются студенты в повседневной практике. Общинные колледжи будут максимально эффективно давать базовые знания потребителям со скромными запросами, – с тем чтобы эти люди могли учиться дальше. Иными словами, в отрасли присутствуют явные признаки изменений, которые говорят о том, что в будущем система образования станет совсем другой.

Однако слияние новых бизнес-моделей и технологий вовсе не гарантирует, что изменения со временем охватят всю отрасль. Организациям потребуется время, чтобы пройти определенный путь по траектории усовершенствований, но они неизбежно будут двигаться вверх, – если только не случится нечто совершенно непредвиденное. Нашим лучшим университетам, возможно, ничто не угрожает, поскольку самые требовательные клиенты всегда будут стремиться к такому качеству образования, которого не добиться новым на этом рынке компаниям. Но «подрывные» процессы угрожают вытеснением достаточно большому числу учебных заведений, так что последние должны действовать, и действовать быстро. Помните, как беспечно руководители корпорации Western Union отзывались о телефоне!

«Подрывные» стратегии также можно применить и в сфере нашего школьного образования. Большинство попыток реформировать школьное образование не привели к каким-либо прогрессивным изменениям, поскольку людям свойственно опасаться радикальных преобразований. Но «подрывные» процессы обладают такой силой и мощью потому, что результат достигается постепенно, в несколько шагов, каждый из которых представляется абсолютно разумным и обоснованным. Иными словами, если поставщики новых форм обучения и реформаторы изберут «подрывную» стратегию, то это приведет к радикальным изменениям, при том, что ни от кого не потребуется принятия радикальных решений.

Вот пять основных выводов, к которым мы пришли, анализируя систему образования.

• В сфере образования есть зоны «непотребления», хотя кажется, будто потребление присутствует во всех секторах.

• Чтобы обеспечить рост образовательных учреждений, надо предложить людям более простые способы решения тех задач, которые они в данный момент пытаются решить (именно так поступают руководители Университета Финикса и организаторы корпоративных обучающих программ).

• Компании могут использовать одну и ту же инновационную разработку по-разному (например, электронное обучение).

• Компания может начать работу на периферии рынка, а затем постепенно продвигаться к его центру, – таким образом можно обойти барьеры, создаваемые государственным регулированием (именно так, к примеру, действовали руководители Школы права Конкорд).

• Все организации – даже некоммерческие – обладают определенными компетенциями, у всех есть свои стимулы. В совокупности стимулы и компетенции определяют, что предприятие может сделать, а что – не может.

Кто из производителей самолетов находится сейчас в самом выгодном положении? За кем будущее – за самолетами типа Airbus и Boeing или за самолетами типа Embraer и Bombardier? Почему крупнейшим авиаперевозчикам сейчас так сложно добиваться приемлемых прибылей? Может быть, эти авиакомпании просто неспособны создавать инновации? Или дело в чем-то другом? Почему компания Southwest Airlines добилась такого успеха? До какого уровня смогут подняться экономичные авиакомпании? Какое будущее ждет региональных авиаперевозчиков? Какие инновационные предложения обладают самым мощным потенциалом и способны радикально изменить структуру авиационной отрасли?

Полет на самолете – это настоящее чудо наших дней. Каждый день десятки тысяч самолетов переносят людей и грузы в самые разные точки земного шара на такой скорости, которая еще столетие назад казалась совершенно немыслимой. В этой главе мы продолжим анализировать конкретные отрасли и попытаемся заглянуть в будущее двух главных сегментов гражданской авиации – производства самолетов и коммерческих авиаперевозок. Вкратце наша оценка выглядит следующим образом.

1. Региональные производители авиалайнеров и их «подрывные» продукты на данный момент представляют собой реальную угрозу для ведущих игроков отрасли – концерна Boeing и консорциума Airbus.

2. Деятельность авиакомпаний-дискаунтеров вряд ли радикально повлияет на отрасль и вряд ли изменит ее лицо: этим компаниям трудно скрыться за «щитом» асимметричного распределения стимулов; бегство «ввысь» для ведущих авиаперевозчиков сейчас – не самая лучшая возможность.

3. Если региональные авиаперевозчики, предлагающие услуги следующего поколения – авиатакси, смогут освободиться из железных тисков лидеров отрасли, то, вполне вероятно, этим региональным компаниям удастся радикально преобразовать отрасль.