Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Группа McKinsey указывает на три главных императива, которые должна понимать любая компания, чтобы выжить и добиться процветания в новых условиях, и каждый из этих императивов содержит в себе как минимум один важный парадокс.

1. Оптимизировать сеть продаж в соответствии с тем, где находятся покупатели компании.Компании должны таким образом структурировать себя, чтобы охватить максимально многообразную и рассеянную базу клиентов и сохранить чуткое и внимательное отношение к своим нынешним клиентам.

2. Понять, каким образом развивается экосистема покупателей и конкурентов.Руководители компаний должны отслеживать появляющиеся источники инноваций, сосредоточившись на потенциально разрушительных изменениях, их воздействии на клиентов и конкурентов и изменениях, обладающих взрывным потенциалом. С этим связан парадокс ориентации на клиентов и ориентации на конкурентов.

3. Пересмотрите конфигурацию штаб-квартиры и выбор местоположения.Этот парадокс сродни девизу трех мушкетеров: «Один за всех, и все за одного». Модель одного головного офиса может оказаться бессмысленной для некоторых глобальных компаний. Тем не менее даже если в компании несколько головных офисов, приуроченных к основным рынкам, все они являются частью одной компании и стремятся к одинаковому попаданию в цель.

Через все обсуждение нового ландшафта бизнеса (пусть и не сформулированная в докладе McKinsey) красной нитью проходит важность того, чтобы компания была сфокусирована на глобальном и локальном. Даже у маленьких компаний есть возможность использовать интернет-ресурсы и обеспечивать для себя глобальное присутствие, поэтому взаимозависимые пары противоположностей более не являются уделом гигантских корпораций, физически присутствующих во многих странах. Это тот сдвиг парадигмы, в отношении которого Баркер отмечал, что «все возвращаются к нулю».

Еще одним примером такого сдвига, который также имеет отношение к электронной связи, является развитие инновационных компаний, в которых работает огромное количество людей со всего мира. «Википедия» – успешный некоммерческий пионер использования подобной модели; Quirky — успешный пионер из мира коммерческих компаний. «Википедия», основанная в 2001 г., в настоящее время насчитывает более 70 тысяч активных авторов, работающих над более чем 22 млн статей на 285 языках. Quirky – базирующаяся в Нью-Йорке компания, в которой есть непрерывно растущее сообщество из 500 тысяч пользователей. Они оценивают идеи новых изобретений, а затем совместными усилиями воплощают их в жизнь. Так, Джейк Цин и еще 853 человека изобрели продукт под названием PivotPower. Разработчики не являются волонтерами: они получают деньги за свой опыт в сфере исследований, дизайна, продаж, создания слоганов и многого другого.

Успех этих компаний высвечивает один из ключевых парадоксов, вызывающий всеобщие затруднения, с которыми сталкиваются организации, основанные до появления Всемирной паутины: баланс между физическим и цифровым. Эти компании не были рождены с бизнес-моделью, в которой присутствовали бы оба этих фактора; поэтому для них важный сдвиг парадигмы заключается в том, чтобы трансформировать свою модель с учетом важности этой пары взаимозависимых противоположностей. Так, в музеях могут быть кураторы и историки, которым идея виртуального посещения музея покажется пугающей. Точно так же профессора любого университета могут счесть онлайновые учебные курсы ударом по качеству образования. Компании должны научиться взаимодействию с покупателями на сайтах, занимающихся розничными продажами. В любом современном обществе Интернет настолько вездесущ, что для бизнеса не имеет смысла игнорировать цифровой мир и сосредотачиваться исключительно на физическом. Как следствие, организации, которые настаивают на физическом присутствии: музеи, большинство университетов и магазины, заявляющие о себе как о «пунктах назначения», – нанесут урон своему бренду, если будут делать слишком сильный акцент на цифровом присутствии.

Руководители высшего звена таких организаций должны начать управлять этим парадоксом с помощью команд, нацеленных на попадание. Любой отход от этих требований, например слабое изменение попадания, подразумевает, что все усилия будут обречены на провал или чрезмерное сосредоточение на одном полюсе пары в ущерб другому.

Если говорить об одном из выдающихся нью-йоркских художественных музеев, то он всегда стремился к исполнению своей миссии за счет крена в сторону «физического» – то есть за счет предоставления посетителям возможности познакомиться с шедеврами искусства воочию. По мере появления все большего количества компьютерных устройств у музея появилось много возможностей нести свои ценности более широкой аудитории. В каком-то смысле цифровое открывает важный новый путь для получения «прибыли». Поэтому парадокс, с которым сталкивается музей, заключается в том, чтобы сосредоточиться на миссии и одновременно увеличивать приток денежных средств с помощью тех возможностей, которые открывает технология. Эта задача аналогична той, которая встала перед одним из частных музеев с платными входными билетами в Вашингтоне, округ Колумбия, где публика может бесплатно ознакомиться с огромными и разнообразными фондами Смитсоновского института.

Этот музей добился успеха, потому что все его сотрудники ни на миг не забывали о миссии – стать лучшим музеем такого рода в мире. Мой коллега Ион Уиллер воспользовался инструментами парадоксального мышления, описанными в этой книге, чтобы высветить необходимость и физического, и цифрового – не просто желание в стиле «замечательно было бы иметь», но именно необходимость — для попадания в цель. Он помогал музею найти способы думать и действовать, делая стратегический и тактический упор на оба полюса взаимозависимых противоположностей.

Что если руководители всех уровней организации осознают широчайшие возможности, которые открывает парадоксальное мышление? Мы начали бы соблюдать большее равновесие в стратегии и тактике, обеспечивающее попадание в цель. Мы принимали бы менее странные и/или легкомысленные решения. Мы сталкивались бы с меньшим количеством несчастий, вызванных борьбой альтернатив «или… или». Предыдущие главы начинались цитатами на тему, которой они посвящены. Здесь я намерена привести слова, описывающие главную тему, пронизывающую всю эту книгу. Эти слова принадлежат Дугласу Конанту, ушедшему на пенсию генеральному директору Campbell Soup Company и автору книги «Точки взаимодействия». В интервью с консультантом по вопросам лидерства и имеющим многочисленные награды блогером Дэном Рокуэллом (он же «Фрик лидерства») Конант сказал, что переход от мышления в стиле «или» к мышлению в стиле «и» сильнее всего изменил стиль его руководства. А затем он попал в те точки, которые рождают моменты озарения у моих клиентов, – мысли, которые открывают перед ними все могущество парадоксального мышления 53.