Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

• Мышление в стиле «и» – это мышление богатства.

• «И» ведет вас дальше, чем «или». Мышление в стиле «или» ограничивает ваш потенциал, создавая искусственные препятствия для творчества, совершенства и многообразия. Мышление в стиле «и» порождает задачи, возможности и инновации.

Когда вы начинаете мыслить в понятиях «и», перед вами открывается новый мир ответов на вопросы: «кто?», «какой?», «когда?», «где?», «почему?» и «как?», которые ведут вас к успеху. У вас есть действенный инструмент, позволяющий увидеть различные точки зрения на ключевые вопросы, решить проблемы и достичь целей. Вы можете управлять энергией конкурирующих идей, чтобы открывать революционно новые решения.

Рис. 48

Шаги, изображенные на этой схеме, являются руководством для выполнения упражнений, описанных в частях I и II.

1. Исследуйте типы парадоксов, с которыми сталкивается ваша организация (см. главу 3).

• Составьте список всех проблем.

• Разбейте их на пары конфликтующих потребностей.

• Сгруппируйте эти пары по темам.

2. Оцените, когда необходимо парадоксальное мышление, а когда важно видеть выбор в стиле «или… или» (см. главу 3).

• Когда необходимо парадоксальное мышление?

♦ Когда вы прорабатываете сложные ситуации и сложные взаимосвязи.

♦ Когда обе потребности исключительно важны для попадания в цель.

♦ Когда проблемы имеют постоянный характер и видна их взаимозависимость.

Примечание: типы вопросов, которые указывают на парадоксальное мышление, это«почему?» и «как?».

• Когда необходимо мышление в стиле «или… или»?

♦ Когда речь идет об экстренной ситуации – вопросе жизни и смерти.

♦ Когда невозможно выбрать обе альтернативы в силу того, что они разделены.

Примечание: типы вопросов, которые указывают на мышление в стиле «или… или», это «кто?», «что?», «когда?» и «где?».

3. Представьте попадание в цель, промах, возможные благоприятные и неблагоприятные исходы для своей организации, фокусируясь на каждой потребности по отдельности, а затем на всех в совокупности (см. главу 3).

• Нарисуйте символ бесконечности на доске или в блокноте.

• Впишите конфликтующие потребности в символ бесконечности, одну в левую петлю, а другую – в правую.

• Устроив мозговой штурм, выясните благоприятные и неблагоприятные исходы для каждой из конкурирующих потребностей.

Примечание: неблагоприятный исход появляется в результате чрезмерного фокуса на одном полюсе потребности в ущерб другому.

4. Реализуйте свое решение: сделайте шаг от стадий анализа к практическому управлению своими парадоксами и манипуляции ими (см. главу 6).

• Сосредоточившись на левой части своей модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода развития событий.

• Сосредоточившись на правой части модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода развития событий.

• Определив необходимые действия, поразмышляйте над следующими вопросами.

♦ Какие шаги нужно сделать, чтобы получить благоприятный исход?

♦ Каким образом предложенный шаг коррелирует с конкретной потребностью?

♦ Есть ли несколько способов сделать это?

♦ Отражает ли это действие то, что нам известно об окружающей среде бизнеса?

♦ Что вы знаете об окружающей среде бизнеса, которая может ускорить получение положительных результатов вашего действия, и что вы знаете о том, что будет тормозить получение положительных результатов?

5. Корректируйте исполнение; установите качественные и количественные показатели (параметры), которые станут индикаторами риска, когда вы будете оценивать свой успех (см. главу 7).

• Сосредоточившись на левой стороне модели, определите индикаторы, которые будут сигнализировать о начале негативного исхода.

• Сфокусировавшись на правой стороне модели, определите индикаторы, которые будут сигнализировать о начале негативного исхода.

• Идентифицировав ключевые параметры, полностью сосредоточьтесь на них, помня об инструментах, используемых в вашей отрасли.

Представьте себе, как связаны эти шаги между собой и как они перетекают из одного в другой, причем этот процесс повторяется снова и снова. Между этими шагами существует энергетическое взаимодействие. Практикуйтесь! Со временем это придаст дополнительную ценность вашей профессиональной деятельности и всей вашей жизни в целом.

Дебора Шредер-Солнье, президент и генеральный директор Excel Leadership Solutions, является чрезвычайно востребованным консультантом для руководителей высшего звена. Опираясь на свой 25-летний опыт руководящей работы и консультирования по вопросам бизнеса, она работает вместе с топ-менеджерами над решением проблем, уточнением фокуса и ускорением поисков важнейших рынков и приоритетов организации и руководства. Она консультировала многие компании, входящие в список Fortune 500, в том числе Boeing, Citigroup, Bunge LTD., Scottrade, Danfoss, Georgia-Padfic, IPC-The Hospitalist Company, RGA – Reinsurance Group of America и World Wide Technology. Посетите сайт ее компании www.excelleadershipsolutions.com. Она живет в Сент-Луисе, штат Миссури.

1Russell L. Ackoff (1973), Science in the Systems Age: Beyond IE, OR and MS. Operations Research. Vol. 21. P. 664.

2www.polaritypartnerships.com. Мое знакомство с Барри состоялось в 2002 г. во время совместной работы над одним проектом. Мои знания углубились во время дальнейшего обучения на курсе Интенсивного обучения консультированию (Consultant Development Intensive) и прохождения двухгодичной магистерской программы, посвященной полярности.

3http://editorial.autos.msn.com/new-cars-muscle-versus-mileage?icid=autos 4563

4Ibid.

5Trevor Crow and Maryann Karinch, Forging Healthy Relationships, New Horizon Press, 2013. P. 5.

6John Kenneth Galbraith, Economics, Peace and Laughter, 1971. P. 50.

7George Bernard Shaw, Maxims for Revolutionists, 1903. P. 124.

8Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, Third Edition, McGraw-Hill, 2011.

9Ibid. P.85.

10Dean Hohl and Maryann Karinch, Rangers Lead the Way, Adams Media, 2003. P. 154–155.

11Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed, Three Rules for Making a Company Truly Great. Harvard Business Review, April 2013. P. 108–117.

12Mike Brown, Acer to Stop Making ‘Cheap and Unprofitable Products, Neowin.net //www.neowin.net/news/acer-to-stop-making-cheap-and-unprofitable-products

13Raynor and Ahmed, op. cit.

14Dominic Dodd and Ken Favaro, The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise, Jossey-Bass, 2007.

15Ibid.

16www.kotterinternational.com/our-principles/changesteps/changesteps

17Ibid.

18Robert W. Jacobs, Practical Guide to Real Time Strategic Change, based on material in Real-Time Strategic Change: How to Involve an Entire Organization in Fast and Far-Reaching Change, Berrett-Koehler, 1997.

19Tariq K. Muhammad, On Top of the World, Black Enterprise, June 1999, www.blackenterprise.com/mag/on-top-of-the-world/

20Ibid.

21www2.wwt.com/ content/executive-team