Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

«Несколько месяцев спустя, – продолжает Гешке, – каждая идея столкнется с новыми воротами. Если она пройдет, то это означает, что это серьезная идея, которую мы собираемся развивать. Затем финансирование увеличивается на порядок, а количество идей на порядок уменьшается.

Ко времени, когда вы достигаете конечных ворот, необходимо иметь достоверный бизнес-пример, чтобы получить одобрение. В определенный момент в процессе разработки мы идем с нашей идеей к клиентам и спрашиваем их, что они думают. Иногда они говорят, что «это ужасная идея, забудьте про нее». А в другой раз они скажут: «Это фантастика, хочу миллион таких».

Заметьте, что процесс инноваций JCI не начинается с опроса клиентов, фокус-групп или другой формализованной обратной связи. Она и не нужна. Инженеры JCI постоянно работают на местах с клиентами и получают постоянный анализ от ключевого исследовательского отдела компании. Погружение в потребности клиента подразумевает, что почти каждая инициатива нового роста, запущенная Johnson, по крайней мере в какой-то степени соотносится с реальностью клиента.

Johnson предоставляет людям в организации широту для проталкивания проекта настолько далеко, насколько он может пройти, даже когда спрос клиента не очевиден. «HomeLink послужила первым примером этого, – объясняет Гешке. – Система являлась продуктом, который никто напрямую не спрашивал. Но мы признали, что в современных автомобилях прекрасные интерьеры очень гармонизируют, даже если у вас имеется это уродливое дополнительное приспособление – система дистанционного открытия дверей гаража, закрепленная на козырьке. HomeLink легко интегрирована в козырек или в переднюю панель и совместима с любым открывателем дверей гаража, созданным за последние 30 лет. Это было значимым вызовом для нас, и ни один клиент не был опрошен для этого. Но мы потратили несколько миллионов долларов и надеялись, что автопроизводители проглотят».

Они так и сделали. HomeLink теперь доступна на более чем 150 различных автомобильных моделях от разных автопроизводителей.

Если идея разворачивается у ворот и не проходит их, это не рассматривается как провал или карьерная неудача. Это обычное явление, и все это знают. «Мы многому научились на ошибках, – объясняет Гешке. – Поэтому, если вы не проходите ворота, это не воспринимается как промах; это воспринимается как удар, потому что теперь мы знаем, что не следует делать.

Мы в целом принимаем неудачу и подталкиваем людей совершать ошибки как можно быстрее, прежде чем последствия становятся серьезными».

Является ли система инноваций Johnson единственной или самой лучшей? Не для каждого бизнеса. Вам необходимо подстраивать ваши методы контроля на входе под экономические и рыночные реалии вашей отрасли. Ваш процесс нового роста важен во всех отношениях для будущего вашей компании, как и ваш производственный процесс или процесс финансового анализа, и он заслуживает такого же внимания.

Большинство генеральных директоров скажут вам, что рост находится в числе их трех самых высоких приоритетов. Однако по показателям времени и энергии, которые они в действительности тратят на различную деятельность, рост обычно оказывается на пятом или на шестом месте. И большинство едва ли вообще тратят время на выращивание новых форм роста.

Это все потому, что рост является трудной задачей. Он подразумевает ведение организации, руководства и даже инвесторов через неудобные формы перемен. Он требует активного постоянного участия топ-менеджеров, которые должны быть готовы заметно поддерживать новый бизнес своим временем, личным наставничеством и политическим капиталом. Серьезное испытание заключается в том, смогут ли они уговорить остальную часть организации вытерпеть все невзгоды поддержки новой инициативы по важному направлению.

Большинство генеральных директоров скажут вам, что рост находится в числе их трех самых высоких приоритетов. Однако по показателям времени и энергии, которые они в действительности тратят на различную деятельность, рост обычно оказывается на пятом или на шестом месте.

Рассмотрите три альтернативных подхода к построению нового миллиардодолларового бизнеса и решите, каким образом вы будете поддерживать данные подходы.

1. Новый продукт разработки и исследований.Действующая производственная фирма, стремящаяся к такому пути роста, обычно создает команду по развитию бренда или продукта, укомплектованную технически талантливыми и креативными людьми, разрабатывает системы для примерного контроля и отслеживания их работы и обычно инвестирует 300 млн долларов и больше в проект. Шансы на успех: хорошие.

2. Предпринимательский стартап.Данный подход к росту обычно подразумевает команду, состоящую из 10–30 преданных делу, талантливых людей, работающих как сумасшедшие, чтобы реализовать личное видение. Они находятся под надзором одного и более специалистов по венчурному капиталу, имеющих опыт в создании компаний и вооруженных инвестиционными средствами от 10 до 100 млн долларов. Шансы на успех: достаточные.

3. Инициатива роста.Большинство крупных компаний, пробующих данный подход, назначают полдюжины сотрудников на проект. Это обычно сильные игроки, но не лучшие таланты компании. Они, как правило, посвящают половину своего времени инициативе, а прямой вклад топ-менеджмента минимален. Корпоративные инвестиции колеблются между нулем и несколькими миллионами долларов. Шансы на успех: близки к нулю.

Если вы придирчивы к мелочам во всем, что касается перспектив нового роста вашей компании, сравните ваши прошлые инвестиции в инициативы роста с данными предложениями. Какая картина наиболее близка к практике вашей компании? Это помогает описать ваш опыт?

Инициативы нового роста заслуживают ресурсы, соизмеримые с их важностью. Большинство крупных компаний тратят сотни миллионов, если не миллиардов, долларов на разработку и исследования продуктов, не имея какой-либо уверенности, что затраты принесут прибыль, и не думая о сроках, когда это случится. И наоборот, большинству инициатив нового роста не хватает финансирования. Они подвергаются обременительному бюджетному контролю и подводятся под невыносимо высокие стандарты требований к окупаемости.

Компании волей-неволей не могут позволить инвестировать. Но как директору по росту вам следует рассмотреть перенаправление от 10 до 15 % вашего бюджета с продуктовой инновации на потребительскую.

Cardinal Health осуществила это посредством уникальной системы финансирования инновации, известной как стратегические расходы . Это подразумевает море денег, потраченных каждым подразделением в корпорации, из которого финансируются конкретные инициативы нового роста. Джим Миллер, операционный директор дистрибьюторского бизнеса Cardinal Health, объясняет это на примере: «К нам пришла идея позволить нашим клиентам-больницам совмещать их лекарственные и медико-хирургические закупки. Даже внешние поставщики втянуты в этот цикл.