Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Кое-что о возможностях роста: как только вы используете всего одну возможность роста, вы никогда не знаете, куда это может привести вас. Но любая компания, которая застряла в зоне без роста, была бы рада столкнуться с дилеммой, схожей с той, с которой столкнулась ExxonMobil.

Progressive Insurance, DeWolfe Companies и ExxonMobil – все эти компании процветали, изучая процессы, связанные с обслуживанием клиента, операции с товарами или услугами, а затем упрощали их, ускоряли или делали более удобными. Каждая компания создала новую основу для дифференциации и роста отчасти потому, что они напрямую взаимодействовали с клиентами и были вовлечены в относительно сложные процессы покупки или владения.

Но многие потребительские компании не особо рады таким прямым отношениям с клиентами. В таких категориях, как еда, товары для здоровья и красоты, бытовая техника, а также одежда, крупные и все более влиятельные ритейлеры овладевают операциями – отсюда и возможность обслуживать более широкие потребности покупателя, окружающие продукт. Там, где это возможно, попытки перехитрить этих посредников могут быть рискованными.

Даже когда потребительским компаниям действительно удается получить доступ к конечному пользователю, скромная цена и многогранность их продуктов, а также прямые способы, которые они используют, оставляют немного возможностей для изменения взаимодействия с потребителем, чтобы удовлетворить более скрытые потребности. К примеру, весьма сомнительно, что производитель зерна смог бы как-то серьезно повлиять на простые, рутинные принципы покупки и потребления хлопьев.

Более того, в отличие от своих партнеров большинство потребительских компаний из сектора B2B мало что знают о своих конечных потребителях. Их слишком много. А затраты на получение доступа к обслуживанию конечных клиентов в большинстве этих категорий очень высоки по сравнению со средним доходом с потребителя.

Является ли понятие потребностей следующего поколения актуальным для данных категорий? Существуют ли возможности для создания новых направлений роста за счет обслуживания клиентов новыми и инновационными способами, несмотря на упомянутые сложности?

Ответ на оба эти вопроса – «да», при условии, что вы мыслите креативно о том, как обойти эти проблемы, и готовы мыслить альтернативно о потребителе и характере потребностей высокого порядка. В частности, такие компании, как Virgin, Kodak и Intuit, представляют примеры нескольких способов найти рост в сложных условиях.

Virgin придумала ряд незаурядных способов роста за счет выхода на несколько рынков, связанных не общими чертами по продукту, а готовностью клиентов принимать тщательно продуманный стиль жизни Virgin. В процессе компания воспользовалась тем фактом, что существует огромная разница между корпоративной и индивидуальной психологией покупки. Этот факт может быть выражен в одном-единственном слове: эмоции.

Компании закупают товары и услуги, потому что это считается необходимым для обеспечения процессов предприятия. В отличие от этого обычные люди часто совершают покупки, чтобы удовлетворить потребности, которые в основном носят эмоциональный характер. Одна из самых сильных таких потребностей – желание принадлежать к какой-либо группе, иметь ощущение, что вы самоутверждаетесь и заявляете о себе другим. Virgin утвердила себя в качестве некоего центра общности, символичного знаменоносца для молодежного, яркого образа жизни, который подразумевает свежие стили и дух дерзкой независимости в путешествиях, музыке, общении и одежде. Подкрепленная лояльностью клиентов компания смогла расширить свою деятельность, создавая разнообразие товаров и услуг. Ее общее чувство идентичности со своими клиентами позволило установить связь с ними по многим направлениям.

В качестве примера того, как работает это объединяющее чувство Virgin, давайте рассмотрим случай 23-летней Шэрон Эгглестон из Лондона. Выросшая в самом центре города Эгглестон достигла совершеннолетия и была одной из технически грамотного молодого поколения, группы, которая считает высокоскоростные, высокопропускные телекоммуникации как нечто принадлежащее им по праву с рождения.

Все друзья Шэрон уже имели сотовые телефоны наряду с другими стильными высокотехнологичными устройствами века Интернета. Но она была расстроена предложенными тарифами на связь. Все они были построены по одним и тем же схемам, со сложными для понимания системами оплаты, которые требовали приличные первоначальные платежи, значительную минимальную плату за звонки, а также разоряющие тарифы на роуминг, которые не подходили под ее стиль жизни или доход. После изучения вопроса в течение нескольких недель Эгглестон сдалась. Она чувствовала, как будто сотовые операторы были врагами, которые сговорились, чтобы сделать ее жизнь невыносимой.

В один прекрасный день разочарование Эгглестон превратилось в надежду, когда она увидела рекламу с новым сотовым оператором – Virgin Mobile. Если бы у компании было какое-то другое имя, Эгглестон, возможно, и не обратила бы внимания. Но бренд Virgin что-то значил для нее. Он означал крутизну. Молодой. Доступный. Эффективный, но забавный. Virgin, в общем, была той компанией, с которой она хотела себя идентифицировать и которой могла доверять.

Внимание Эгглестон привлекли имя бренда, а также цены и условия тарифов, в особенности возможность платить не фиксированную сумму, а за каждую минуту. На сегодняшний день превосходное обслуживание и ощущение причастности к сообществу делают ее счастливым клиентом. «Это так великолепно, – говорит она. – Еще бы, учитывая бренд Virgin, я знала, что так и будет».

Эгглестон не осознавала того, что, когда она подключилась к мобильному оператору Virgin, она покупала нечто большее, чем мобильную связь. Она покупала чувство идентичности и принадлежности. Она становилась клиентом Virgin.

Virgin Group имела тесную связь с молодежной культурой еще с 1970-х, когда жизнерадостный, движимый страстью девятнадцатилетний Ричард Брэнсон решил организовать звукозаписывающую компанию и назвал ее в честь отсутствия собственного опыта в мире бизнеса ( англ. Virgin – «неопытный человек»).

Совсем небольшой стартап вырос до гиганта звукозаписывающей отрасли, затем развился во множество совершенно разных предприятий. Тридцать пять лет спустя Virgin – вольно связанная семья, состоящая из 29 компаний, начиная с таких крупных гигантов, как авиакомпания Virgin Atlantic Airlines и сеть магазинов Virgin Megastores и заканчивая крошечной Virgin Limobike – мотоциклетной службой такси. И это совсем не дисфункциональная корпоративная семья: к 2002 году группа увеличила показатель роста до 12 % в год, а продажи на более чем 6 млрд… и это на рынках, которые больше всего упираются в один и тот же показатель роста.