Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Вскоре для Dassault стало очевидно, что ее программное обеспечение CATIA лучше, чем любое другое, и что оно также будет представлять ценность для других компаний. Для того чтобы реализовать эту возможность, Dassault решила создать отдельную компанию Dassault Systemes. Хотя Dassault должна была сохранить 51 % доли и играть активную роль в развитии новой компании, ее независимость позволила бы Dassault Systemes сосредоточиться на коммерциализации CATIA вместо поддержки инженеров Dassault. В то же время связь с Dassault помогла бы Dassault Systemes по нескольким важным направлениям. Она обеспечила бы ей постоянное доверие среди очень требовательных клиентов в аэрокосмической области, предоставила бы испытательную лабораторию для новых программных продуктов, а также собственный персонал для партнеров в различных аэрокосмических программах.

Как бы то ни было, оказалось непросто превратить Dassault Systemes в успешный бизнес. Dassault быстро поняла, что Dassault Systemes недоставало крупного отдела продаж и широких контактов в отраслях, помимо аэрокосмической. Поэтому на ранней стадии Dassault Systemes сформировала союз с IBM, которая согласилась вывести на рынок CATIA в обмен на долю от прибыли. Таким образом, Dassault Systemes получила доступ к глобальному отделу продаж IBM, которая имела связи практически с любой отраслью. Эти взаимоотношения оказались взаимовыгодными и остаются таковыми и по сей день.

Начиная с аэрокосмической отрасли, Dassault Systemes постепенно расширилась в новые отрасли, одновременно повышая возможности своего программного обеспечения удовлетворять потребности высокого порядка. Со временем компания сильно увеличила функциональность своих продуктов, расширяясь в области проектирования и производства. Первоначально сосредоточившись на разработке, Dassault Systemes увеличила свою продуктовую линейку для поддержания проектирования, анализа, моделирования, разработки и производства. Теперь она помогает потребителям на каждой стадии производственного процесса, начиная с проектирования и заканчивая цифровым тестированием недостатков путем контроля качества. Клиенты могут даже сотрудничать по проектам с поставщиками и партнерами, в дальнейшем улучшая и оптимизируя комплексные проекты по производству.

В итоге программное обеспечение Dassault Systemes имеет широкое применение. Оно предлагает не только более совершенные возможности для проектирования, но и помогает снизить время вывода на рынок, снижает риски и затраты, а также увеличивает надежность продукта. В настоящее время программное обеспечение CATIA используется для проектирования и производства продуктов, начиная с автомобилей и военно-морских верфей и заканчивая бельем. Среди ее клиентов такие компании, как «Формула-1», Goodyear, Bang & Olufsen, Boeing и Shell.

Понимая процессы клиента и обращая внимание на его приоритеты, Dassault Systemes достигла доли на рынке 22 % с коэффициентом прибыли в 30 %, что в два раза больше, чем у ближайшего конкурента, и почти в шесть раз больше среднего показателя по отрасли. Компания провела IPO в 1996 году и теперь является компанией номер два в области программного обеспечения в Европе, получая ежегодный доход более 600 млн долларов.

Опыт Dassault показывает, каким образом система, развиваемая изнутри, может быть преобразована из базовой технологии и основного бизнеса в небывалую новую платформу для роста, еще более ценную, чем основной бизнес. В 2015 году, согласно Forbes 2000, Dassault Systems имеет рыночную капитализацию в 17,2 млрд долларов, тогда как Dassault Aviation уже лишь 11,2 млрд долларов.

Другие компании также захватили внешнюю ценность за счет коммерциализации их внутренней информационной системы. Так, спроектированная American Airlines система для управления бронированием использовалась изначально для самой себя, а затем и для других авиалиний. В конечном счете, обособившись как отдельная компания, Sabre’s имела рыночную стоимость в 3,3 млрд долларов в июле 2002 года, в то время как ее бывшая головная компания AMR имела рыночную капитализацию всего лишь в 1,6 млрд долларов.

Рассмотрим другой пример: Kansas City Southern Railroad преобразовала систему обработки, созданную для управления собственными операциями, в ведущую систему для обработки операций паевых инвестиционных фондов – DST Systems.

Многие другие компании также создали внутренние возможности с грандиозным потенциалом для стимулирования нового роста – потенциалом, который все еще ждет момента, когда его задействуют.

Перед General Electric стоит уникальный вызов. Как первооткрыватель в области инновации спроса, она стимулировала десятилетие роста за счет использования финансовых и сервисных возможностей, которые произрастали из продаж основного продукта. Но теперь GE является гигантом сервиса с оборотом по услугам в 60 млрд долларов. Поиск следующей платформы для роста, таким образом, является высоким приоритетом.

Одно из направлений, которые ищет GE для своей большой возможности будущего роста, включает задействование информационных активов компании. GE Medical Systems (GEMS) служит хорошим примером.

В 1995 году GEMS была подразделением General Electric в 4 млрд долларов, которое продавало оборудование медицинской визуализации для больниц. В 2000-х эта компания в 8,5 млрд долларов включала три бизнес-сегмента: услуги в области здравоохранения, оборудование для визуализации и информационные технологии. Компания занимается совершенствованием потоков всех видов клинической и административной информации по больничной сети и находится в очень выгодном положении, и способна провести революцию в процессах управления информацией и принятия решения больницами.

Оборудование, которое продает GEMS, такое как рентгеновские аппараты, МРТ-сканеры и сканеры для компьютерной томографии, обеспечивает наличие критически важной информации, на которую полагаются больницы для оказания медицинской помощи высокого качества: рентген при переломе, результаты теста на кардиологическую нагрузку, УЗИ. Такие снимки задействуют целый ряд процедур, по нескольку раз используются медицинскими специалистами.

Начиная с середины 1990-х медицинские снимки, которые обычно отображались на пленке, стали переноситься в цифровой формат. Неожиданно компания GEMS оказалась в таком положении, которое позволяло помочь больницам хранить, анализировать и доставлять эту информацию более эффективно. В результате отделения рентгенологии могли выполнять свои функции более эффективно, затрачивая меньше бумаги и избавляясь от некоторой административной рутины. Еще более важно то, что качество оказания медицинской помощи могло быть улучшено без повышения затрат. Доктора и медсестры могли пользоваться более своевременной и точной информацией, при этом процесс взаимодействия с коллегами упрощался, рабочие процессы больницы могли быть налажены, а пациентам становилось удобнее благодаря более быстрому принятию решений и избавлению от лишних анализов.