Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

В принятии подобных организационных решений играет роль еще один фактор – личность самого премьер-министра. Разумеется, огромный вес имеют формальные системы и процедуры, но не менее важен индивидуальный стиль работы самого премьера. Преимущества гибкого характера британской Конституции, как отмечал Питер Хеннесси, состоит в том, что она позволяет каждому премьер-министру так формировать свою роль, чтобы она наилучшим образом подходила ему или ей; порок же заключается в опасности утраты всех формальных процедур. Вот хороший пример, который обсуждался в течение нескольких недель до и после выборов 2005 г. Высокопоставленные государственные служащие решили, что для возврата к традиционным порядкам вместо итоговых совещаний по ходу реформ надо проводить формальные заседания комитетов Кабинета министров. Это подразумевало, что вместо совещания по ходу реформ в области здравоохранения будет проводиться заседание комитета по здравоохранению.

Как и с другими комитетами кабинета, это предполагает присутствие не только премьер-министра, но и соответствующих государственных секретарей и секретаря аппарата кабинета, а также других министров, включая канцлера и заместителя премьера. Более того, это означало, что необходимо формировать повестку дня, включающую вопросы не только о ходе реформ, но и о их содержании. Когда Блэр, глядя в никуда, неопределенно сказал «да», в секретариате кабинета обрадовались, что восстановлен традиционный контроль, и возбужденно заговорили о том, что теперь, наконец, все вернется к нормам эпохи Мейджора. Я был настроен скептически в значительной мере потому, что работу кабинета Мейджора трудно счесть образцом для подражания. В одном частном разговоре с Блэром я даже спросил его: «Вы действительно хотите, чтобы были все эти комитеты?»

После выборов оказалось, что комитеты были по-своему полезны, но не премьер-министру, который хотел в соответствии с индивидуальным стилем работы четкого, неформального, откровенного обмена мнениями с государственным секретарем по поводу происходящего и планов на будущее. Когда совещания по ходу реформ проходили удачно, они давали Блэру именно это. После первого заседания комитета, которое прошло вскоре после моего ухода, Блэр точно так, как я и предполагал, в раздражении воскликнул: «Что произошло с моими совещаниями по ходу реформ?»

В результате итоговые совещания по ходу реформ возобновили, но сохранили и заседания комитетов кабинета, раз уж они были восстановлены. Результат, по-моему, свелся к потере времени премьера и классической подмене проблемы. Итоговые совещания по ходу реформ были, надо признать, одним из самых больших успехов второго срока правления Блэра, почему все и хотели иметь у себя нечто похожее. Более того, не будучи формально заседаниями комитетов кабинета, они во всех остальных отношениях имели официальный и системный характер, тщательно готовились и проходили максимально продуктивно, были рассчитаны на отличный контроль и исполнение результатов, поэтому все участники считали, что не зря тратили время. Однако в душе я порадовался неудаче первого заседания комитета, и это означало, что мне пора уходить. Если бы я остался, то наверняка стал бы размышлять о том, как добиться того, чтобы комитеты действовали успешнее.

Во второй половине 2004 г. я задумался о том, чем хочу заняться после ухода из Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг. Я обещал оставаться в ней в течение полного парламентского срока и ни разу не пожалел об этом. Но точно знал, что не имею желания руководить Группой в течение еще одного срока. Любой, кто успешно создал новую компанию или благотворительную организацию, знает, как легко решить для себя, что больше никому не удастся выполнить эту работу, а потом заскучать, почувствовав, что все это уже было. Такой стадии я еще не достиг, поэтому хотел уйти прежде, чем это произойдет. Во всяком случае, я был готов к решению новых задач. Можно было взяться за новую работу в правительстве, и соблазн был велик, особенно потому, что каждая минута работы доставляла мне огромное удовольствие (даже стресс), но, в конце концов, я решил совсем уйти из правительства, по крайней мере, на какое-то время. Отчасти меня привлекала возможность обдумать и попытаться решить в других странах проблемы, аналогичные тем, над которыми я работал в Великобритании. До некоторой степени на меня повлияло мнение Карен, полагавшей, что, какой бы захватывающей ни была обстановка в коридорах власти при правительстве лейбористов, в мире еще много всего интересного; кроме того, она считала, что было бы замечательно иногда иметь другую тему для разговоров… Мне также хотелось купить Анье дом и, наконец, спустя три года после ее страшного падения с лошади дать ей возможность снова жить, как подобает взрослому человеку. Поэтому я решил стать консультантом и помогать правительствам разных стран мира улучшать свою работу. (Недавно один таксист сказал мне: «Вряд ли с такой специальностью Вы в ближайшее время лишитесь работы».)

Все это я несколько раз обсуждал с Блэром перед выборами. И он, и члены его команды неизменно меня поддерживали. Блэр хотел, чтобы я остался, но уважал мое решение. С некоторыми из сотрудников Группы я не раз обсуждал свои дилеммы, но всегда знал, что мои обязательства перед ними (и перед Блэром) закончатся с выборами 2005 г. За четыре года до этого я внезапно ушел из Отдела стандартов и эффективности, чтобы после выборов 2001 г. создать Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, и это привело к некоторой дезорганизации и повредило и людям, и делу. На этот раз мне хотелось избежать подобной ошибки.

Приняв решение к середине апреля, я сообщил эту новость одному или двум доверенным сотрудникам, а потом, во время выездного заседания за неделю до выборов, – всему руководящему составу Группы. Преодолев первоначальный шок, они стали планировать организацию переходного периода между моим уходом и появлением нового руководителя. С того самого дня я стал сокращать свое участие в руководстве Группой, а спустя две недели даже перестал посещать совещания руководящего состава. Вместо этого я давал рекомендации, когда меня просили об этом, и по необходимости выступал в качестве связующего звена между Группой и ключевыми фигурами из окружения премьера.

Необходимо было также поставить в известность о моем решении всех сотрудников Группы, что я и сделал в ближайший после выборов понедельник. Я сказал, что мой уход открывает Группе шанс для достижения новых высот, но пока, до начала июля, я останусь, чтобы поддержать упорядоченность в деятельности Группы во время переходного периода и обеспечить ей место в новой конфигурации власти, которая сложится в ближайшие несколько недель [160]. Неизбежно возникли некоторая неловкость и тревога. Я постарался снять их, уговорив сначала Эндрю Тернбулла, а потом и самого Блэра написать записки сотрудникам Группы, подтверждающие, что эта структура будет необходима и дальше. Тернбулл направил мне письмо по электронной почте, которое я переадресовал всем сотрудникам: