Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Для политических руководителей, однако, такие возможности невелики и малодоступны, и я не заметил систематических усилий, направленных на обучение и подготовку министров и их заместителей и кандидатов на эти должности (см. главу 9). На самом деле, похоже, мы имеем полный провал в вопросе развития навыков управления и профессиональной подготовки политических руководителей в составе правительства. Парадоксально, но факт: хотя кандидаты на все другие важные посты проходят процедуру тщательного отбора, а потом имеют возможность повышать свою квалификацию и получают постоянную поддержку со стороны более опытных коллег, все, похоже, считают, что политические руководители уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками, когда получают свои назначения.

Справедливости ради следует отметить, что Национальная школа государственного управления приступила к решению этого вопроса и стала проводить занятия с теми, кто впервые занимает пост министра или его заместителя. Мне самому повезло отвечать на вопросы во время таких семинаров. Атмосфера на них доверительная, и новые министры чувствовали себя достаточно свободно и решались задавать самые простые вопросы, чего не стали бы делать в других обстоятельствах. Например, такие: «Мне нужно каждый понедельник, утром, бывать в своем округе, но кадровая служба относится к этому отнюдь не благосклонно. Что мне делать?» В этом случае ответ несложен: «Просто поставьте их об этом в известность». Но приведенный в качестве примера вопрос ясно указывает на существование самых элементарных проблем.

Помимо самых простых, программа профессионального роста министров должна отвечать на следующие вопросы:

• Что можно ожидать от назначения в правительство?

• Как формировать политику?

• Как не сбиться с курса (особенно когда дорога становится нелегкой)?

• Как добиться концептуальной ясности и умения четко и просто объяснить, что и как вы делаете?

• Как добиться того, чтобы у вас было время на размышление и анализ (не путать активность с действием!)?

• Как найти время на контакты с населением?

• Как создать хорошо работающие команды (с участием других министров или других лиц, занятых общей с вами важной политической работой) – коалицию руководителей-единомышленников?

• Как извлечь максимальную пользу из заседаний и совещаний (особенно этот вопрос касается того, как сделать четкие выводы об основных решениях и понять, кто отвечает за их реализацию)?

• Как вести себя с членами парламента?

• Как добиться понимания системности организации (например, в области здравоохранения или уголовного правосудия) и того, как их можно успешно преобразовать?

• Можно ли уберечься от таких катастрофических решений или провалов, как подушный налог или создание Агентства по поддержке детей (Child Support Agency), зонирование в системе образования и многое другое, а также от кризисного управления?

• Как поддерживать связи с прессой и общественностью?

При необходимости должны также привлекаться специальные советники. Джеральд Кауфман написал прекрасную и занимательную книгу «How to be a Minister» («Как быть министром»), которую следует включить в список обязательных пособий [Kaufman, 1997], хотя не мешало бы в ней кое-что уточнить и несколько осовременить, например, то, что касается свободы доступа к информации. Заметьте, что вопрос о связях с прессой и общественностью я поставил в самом конце списка. Безусловно, зачастую они очень важны для успеха деятельности или даже для сохранения поста, но они не должны занимать все внимание министра; на самом деле есть младшие заместители министров, которым практически никогда не приходится заходить в телестудию, но если такой человек хорошо делает свое дело, это может внести огромный вклад в общий успех деятельности всего правительства.

Серьезная программа такого рода могла бы быть в высшей степени полезной (и занимательной) для профессионального развития министра и ее участников, если только хорошо ее составить и осуществить. Некоторые занятия стоило бы сделать совместными для министров и высших государственных чиновников. Можно было бы улучшить действие подобной программы, предоставив каждому министру личного наставника (как это нередко делается для бизнесменов). Реализация недавнего предложения лорда Дэвида Сейнсбери о создании Института государственного управления (Institute of Government) могла бы сыграть свою немаловажную роль. Правда, главным затруднением министров стало бы выкраивание времени для таких занятий, но эта трудность общая для всех, кто занимает высшие посты. Зато есть неоспоримые данные о том, что время, затрачиваемое на профессиональный рост, приносит огромные дивиденды. Как сказала американская феминистка Элизабет Кэди Стантон более столетия назад, «саморазвитие – более высокая цель, чем самопожертвование».

Мои предложения не слишком радикальны. Некоторые комментаторы идут в своих планах по реформе государственной службы намного дальше. Майкл Бичард поддержал инициативу Гая Лоджа из Института общественных политических исследований об уточнении в новом законодательстве различий в подотчетности министров и государственных служащих. Лодж утверждает, что это, наконец, решит важнейшую проблему: параллельно подотчетности министров мы имеем неподотчетность никому государственных служащих [Lodge, Rogers, 2006]. Другими словами, суть проблемы заключается в том, что система государственной службы прячется за ответственностью министров. Безусловно, основания для такого утверждения имеются. Мое единственное, хотя в перспективе и весьма серьезное, сомнение состоит в том, что регулирующий эту сферу закон может таить в себе множество подвохов; нетрудно представить себе, как во время прохождения через парламент он станет намного менее простым и прозрачным, чем его хотели бы сделать вначале, а в таком случае он только нанесет вред.

Многие выводы Бичарда согласуются с тем, что написано мною. Он призывает к созданию такой системы государственной службы, которая отличалась бы более ясной подотчетностью, прозрачностью, творческим характером, персональной ответственностью, энергией и способностью к инновации, эффективностью и лучшим использованием информационных технологий, совершенствованием системы государственных закупок [Bichard, 2007, p. 127–129].

Замечу, что, освещая вопрос об отношениях министров и государственных служащих, я ничего не сказал о специальных советниках. Это произошло не по забывчивости, а потому что, несмотря на пару прекрасных примеров, я никогда не встречал специальных советников, которые создавали бы проблемы. Напротив, Конор Райан и Ник Пирс (мои бывшие коллеги по Министерству образования) способствовали многим решениям, помогая объяснить государственным чиновникам, чего же именно добивались министры, предупреждали о возможных сложностях, думали о том, как представить происходящее, и предлагали новые идеи. Они также умели вовремя предупредить министров о том, что они недостаточно внимательно относились к рекомендациям чиновников или неудачно строили отношения с ними. Хорошие специальные советники помогают добиться гладкого хода дел. Так обстояло почти со всеми, с кем мне приходилось встречаться, и именно поэтому я был сторонником привлечения специальных советников к работе в командах руководителей, проводящих в жизнь все важнейшие направления государственной политики (например, Пола Корригана к работе в сфере здравоохранения во времена Алана Милбурна), о чем я и писал в первом издании этой книги.