Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Моя записка была отправлена Блэру, а министры кабинета и постоянные заместители министра получили по экземпляру доклада. Как и в октябре, я переговорил по телефону с каждым из четырех постоянных секретарей, которых это касалось. Хорошо, что в октябре обошлось без утечки информации, однако я обратил внимание на горькое высказывание одного из высокопоставленных чиновников в его интервью газете «Financial Times» (1 ноября 2001 г.): «Мандарины Уайтхолла скрипят зубами от злости. Майкл Барбер, гуру Тони Блэра по обеспечению эффективности управления, разослал руководителям министерств аналитические доклады, оценивающие полсрока правления. И что еще хуже, он снова подтвердил одержимость сводными таблицами, составив беспрецедентный рейтинг результатов работы министерств. Реакция многих мандаринов выражается непечатными словами».

Вообще-то оказалось, что постоянные заместители министров готовы к сотрудничеству в рамках процесса, к которому они прониклись уважением. На этот раз не было серьезных споров и разногласий, хотя пара чиновников высказывалась достаточно резко, полагая, что я был излишне негативен в оценках. Если не удавалось прийти к согласию, я стоял на своем в том, что касалось сводной таблицы, но в записке к премьер-министру упоминал об особом мнении оппонента.

В этот раз я побеседовал с каждым из министров кабинета. Эстелл Моррис благосклонно отнеслась к нашим замечаниям, но все равно нервничала и по поводу мнения Группы, и по поводу мнения Даунинг-стрит, 10 в целом, хотя с ней мы всегда были в дружеских отношениях. Из неофициальных источников мне было известно, что в ее министерстве распорядились, чтобы чиновники отвечали на мои вопросы только с разрешения начальства, но одновременно я знал, что это распоряжение исходило не от нее. В последнем телефонном разговоре со мной Моррис не сильно волновалась, потому что по итогам проверки у нее в министерстве положение было одним из наиболее благополучных. Она вполне разумно решила каждый вторник по утрам проводить опрос подчиненных, отвечающих за выполнение предвыборных обещаний по ее ведомству. Дэвид Бланкетт тоже был спокоен, но по иной причине. Он полагал, что негативный отзыв с указанием трудноразрешимых задач в Министерстве внутренних дел поможет изменить ситуацию к лучшему. У него выдалась тяжелая неделя. Его законопроект о борьбе с терроризмом только что не прошел в палате лордов. Он усмехнулся, услышав, как я цитирую фразу Черчилля от 3 января 1911 г., обращенную к Асквиту (я вычитал ее в биографии этого премьер-министра, написанной Роем Дженкинсом): «Нам больше не нужны отсрочки из-за зазнавшихся лордов» [Jenkins, 2001, p. 193]. А о выполнении предвыборных обещаний он заметил, что хотел бы, чтобы руководящие работники в его ведомстве действовали энергичнее и подстегивали меня, дабы я не сбавлял обороты.

В конце раскаленной от политических страстей недели из-за дела Джо Мур и вмешательства правительства в ситуацию с железнодорожной компанией Rail-track Стивен Байерс все же поинтересовался докладом премьер-министру. Я сказал, что для улучшения положения потребуются железные нервы и огромная решимость; по моему мнению, он сделал правильный выбор, назначив Ричарда Боукера руководителем Стратегического управления железнодорожного транспорта (Strategic Rail Authority). С точки зрения Алана Милбурна, я слишком отрицательно воспринял ситуацию в здравоохранении. Он сказал, что хотел бы попробовать ввести альтернативные виды помощи для пациентов. Я ответил, что уделю его экспериментальным проектам, предоставляющим пациентам право выбора, и время, и внимание, но отметил, что у министерства нет для этого стратегических возможностей. Он настаивал на продвижении этой концепции. В целом моя главная сделка с министрами кабинета была заключена удачно, все телефонные переговоры не прошли даром: отныне министры воспринимали Группу как союзника, принимающего их сторону и помогающего им вытеснять неэффективную и инертную бюрократию.

Важнее всего был мой предстоящий разговор с Блэром, у которого времени было в обрез. Я отстаивал свою позицию в понедельник накануне Рождества, причем весьма напористо. Ко мне присоединились Гас Макдональд и еще несколько ближайших советников Блэра, пока я обсуждал с ним ключевые положения. Всего через час ему предстояло сделать в парламенте заявление по Европе и Афганистану; неудивительно, что он был несколько «рассеян и не так внимателен, как обычно» – это я отметил и сразу записал после встречи. То, что встреча состоялась, было уже достаточно символично и важно для меня, однако значимость этого обстоятельства была ограничена. Я тогда также записал, что Блэр остался доволен результатами, но в большей степени – достигнутым со времени последнего доклада прогрессом.

К Рождеству 2001 г. я уже знал, что и Гордон Браун доволен нашей работой. Примерно за месяц до Рождества Макдональд устроил мне встречу с Брауном, чтобы я мог проинформировать канцлера Казначейства. Воспользовавшись этой возможностью, я постарался объяснить ему наш подход к работе. В ответ он стал придирчиво расспрашивать меня о положении дел в области здравоохранения, и, хотя это была не совсем моя сфера, я не стушевался и вскоре понял, что, должно быть, произвел на него благоприятное впечатление, поскольку по предложениям предоставить ожидающим госпитализации пациентам выбор канцлер настоял, чтобы Министерство здравоохранения заручилось в этом вопросе поддержкой не только Казначейства, но и нашей Группы. Для нас это был величайший прорыв – первый знак официального признания со стороны Гордона Брауна.

Один из моих американских коллег как-то сказал, что секрет выполнения предвыборных обещаний в мягком, но непрерывном давлении. После декабря 2001 г. мы составляли доклады по реализации реформ дважды в год – в декабре и в июле, и это стало рутиной, которая существует по сию пору. Доклады были центральным звеном нашей аналитической обобщающей работы, и мы существенно повысили их качество. У нас наладились отношения с министерствами, которые стали больше доверять нам и нашим методам, а следовательно, подготовка докладов превратилась в коллегиальное мероприятие. Хотя доклады были моим делом, персонал Группы в ходе консультаций с чиновниками постоянно осваивал все новые данные. Теперь обсуждение докладов в Уайтхолле проходило уже без прежней нервотрепки, несмотря на то что документы стали еще острее и со временем критичнее. Наш анализ перестал шокировать систему, он превратился в конструктивную повседневность.

Прорыв произошел в 2002 г., когда впервые готовилась система оценок, предлагавшая министерствам те вопросы, на которые отвечали сотрудники Группы при вынесении суждения об эффективности и перспективности работы по сводным таблицам (см. приложение, документ 3). Мы усовершенствовали эту систему, составляя свои таблицы в ходе консультаций с представителями министерств, ответственных за выполнение предвыборных обещаний. После распространения нашей системы министерства могли самостоятельно выставлять себе оценку по системе «Светофор» и зачастую применяли эту методику даже в тех областях, к которым наша Группа не имела отношения. Эту же методику приняло на вооружение и широко применяло Казначейство. Короче говоря, и мы, и Уайтхолл начали мыслить более профессионально в том, что касалось вопросов осуществления намеченных приоритетов.