Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Оценивая наши перспективы, я заявил, что ближайшие два года будут решающими, и предупредил (пророчески, как подтвердило дальнейшее финансирование Государственной службы здравоохранения в 2005–2006 гг.): если увеличение заработной платы в системе государственной службы (в том числе и в службе здравоохранения) не позволит радикально изменить к лучшему работу занятых в них, то правительство попадет в весьма затруднительное положение, поскольку «расходование любых средств на оплату труда служащих, не влекущее за собой улучшения их работы, это средства, которые могли быть израсходованы на структурные изменения». Кроме того, я сообщил премьер-министру свое видение перспектив на 2002–2003 гг. С моей точки зрения, это был переходный период, когда от административного реформирования сверху мы должны перейти к непрерывному улучшению государственных услуг в ответ на запросы потребителей. Блэр определил этот период как «переход от подстегивания системы управления к ее структурному реформированию».

Разумеется, в здравоохранении, образовании, охране общественного порядка структурная реформа была нашей долгосрочной целью. Но я подчеркнул, что для этого необходим такой уровень политической мудрости и стратегического опыта, которым не обладали многие подразделения Уайтхолла. И министры, и руководящие чиновники высшего ранга были склонны к тому, чтобы пустить перемены на самотек, а это ослабляло требовательность на местах. В среде старых профессиональных кадров такое время было принято ностальгически именовать эпохой, когда на них никто не оказывал давления. А я-то как раз пытался убедить Блэра, что грядет другое время, когда профессионалам придется ориентироваться на спрос потребителей и на давление теперь уже с их стороны, на широко известные общественности данные, право выбора и инновационный подход. «Для всех них это будет значительно более напряженным периодом, ничуть не более легким, чем время проведения централизованной реформы», – весьма решительно утверждал я тогда. В начале парламентских каникул мы обсуждали с Блэром мою служебную записку, и было совершенно очевидно, что он отлично понимает суть моего анализа. Однако мне никогда не удавалось ощутить солидарность правительства, вероятно, возможные последствия моего подхода обескураживали.

По поводу этих сложных вопросов я также письменно обратился к постоянным помощникам министров, в частности – к Найджелу Криспу из Министерства здравоохранения, которому написал: «Запланированная Вами реформа настолько решительна, широкомасштабна и оперативна, что будет чрезвычайно сложно добиться объединения и согласованного действия всех причастных к ней сил. Вам необходимо усилить потенциал по надзору за проведением реформы и контролировать ее ход… иначе вы рискуете… возвести здание, в конструкции которого вроде бы есть все необходимые элементы, но с технической точки зрения отсутствует потенциальная энергия упругой деформации, а с эстетической – необходимая внешняя элегантность».

Сегодня, оглядываясь назад, я еще сильнее ощущаю собственную правоту в этих вопросах и корю себя за то, что не смог до конца сделать приверженцами подобного образа мыслей политиков и других официальных лиц того времени. Например, замедление реформы в области образования и отсутствие улучшения успеваемости во второй срок пребывания лейбористов у власти я отношу исключительно на счет недостаточного понимания характера и сложности задачи. Слишком часто получалось, что при реформировании не происходило замены давления правительства диктатом потребителя. Вместо этого министерские чиновники просто все передоверяли профессионалам. Из их аргументации своих действий следовало, что они передают руководство проведением реформы директорам школ и преподавателям, минуя родителей, которые и были реальными потребителями реформы. При этом усугублялся риск нарушения статус-кво. И на практике выходило, что реформы теряли темп и направление. Применительно к реформе подобного масштаба следует извлечь весьма поучительный урок: необходимы огромные (действительно огромные!) вложения в отбор и профессиональную подготовку руководителей высшего звена (министров и других официальных лиц), которые отвечали бы за выполнение предвыборных обещаний. Решительность и упорство в управлении – одна из предпосылок перемен. Предоставленные сами себе профессионалы редко предлагают что-либо, кроме поверхностных изменений, хотя, разумеется, всегда есть люди, которые идут впереди остальных. Несомненно, задуманная Блэром программа реформирования непременно оказала бы положительный эффект на качество и эффективность работы государственного сектора экономики, но добиться значительно большего позволило бы более массовое и глубокое осознание масштаба и характера стоящих перед ним трудных задач, а также сложности стратегии. Слишком часто складывалось впечатление, что происходит революция, которой не хватает революционеров. В связи с этим перед Блэром вставал вопрос: почему после восьми лет лидерства в Лейбористской партии и уже в середине второго срока пребывания у власти в качестве премьер-министра дела обстояли именно таким образом?

В начале лета 2002 г., после радикального пересмотра подхода отношения к средствам массовой информации, Блэр начал давать ежемесячные пресс-конференции, которые с тех пор стали привычным атрибутом политического пейзажа. В этих спонтанных беседах он изматывал журналистов, настолько подробно отвечая на их вопросы, что они предпочитали не задавать новых. Тогда же, в 2002 г., Блэр стал регулярно появляться на заседаниях Комитета по связям (Liaison Committee), на которых председатели парламентских комитетов имеют право с пристрастием допрашивать премьер-министра по любым вопросам в течение часа-двух или более. На этих политических аренах благодаря Блэру возник настолько мощный прецедент открытости и компетентности, что его преемнику на посту премьер-министра придется нелегко.

Кто-то (полагаю, Аластэр Кэмпбелл) решил, что во второй из таких пресс-конференций, в июле 2002 г., было бы целесообразно принять участие и мне, чтобы рассказать о перспективах выполнения предвыборных обещаний. Поначалу Блэр отнесся к этой инициативе настороженно. «Не покажется ли это слишком заумным?» – сказал он. Но все-таки решился. Как всегда, при старательной помощи Кейт Миронидис и Тони О’Коннора я готовился к этому конструктивному и весьма многообещающему выступлению со свойственной мне одержимостью. Многократно выверенная и отрепетированная до безупречности презентация должна была показать, как мы воспринимали выполнение предвыборных обещаний, и продемонстрировать это на конкретных примерах. Было решено, что выступление будет выдержано в строгом ключе. Я решил говорить невозмутимо и спокойно, чтобы показать: мы не пытаемся акцентировать внимание прессы на выгодных для нас обстоятельствах. Так возникла наиболее заметная часть повседневной работы Группы: каждое лето я появлялся перед массой журналистов из всех изданий мира и ровным, монотонным голосом знакомил их с графиками и чертежами, отражающими выполнение предвыборных обещаний. Наконец-то мои любимые графики увидел мир! Таким образом, до масс удалось донести жизненно важную информацию: независимо от занятости Блэра срочными делами на международной арене он был полностью поглощен обеспечением выполнения обещаний, данных электорату.