Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

В своих заметках в те беспокойные июльские дни я написал о будущем Группы:

Если третий год парламентского срока так важен, как я об этом говорил. нам следует пересмотреть все основные программы и убедиться, что ничего не забыто и не упущено. Безусловно, надо выполнять то, что действительно является главным, и отказаться от всего остального. Но возможно ли это? Хватит ли нам, хватит ли мне внутренней дисциплины?

Я вчера спросил одного бизнесмена, известны ли ему компании на краю гибели, которым необходимо было во что бы то ни стало добиться каких-то целей к определенному моменту… И он сказал, что ключом к решению проблемы становится безжалостный отказ от всего неглавного, безоглядная приверженность руководителей установленным приоритетам и использование критической ситуации для стимулирования, а не для устрашения сотрудников.

Именно так мы и стали действовать. На самом деле я пришел к этим выводам даже позже, чем некоторые из моих сотрудников. Летом предыдущего года, во время анализа расходов за 2002 г., мы распределили отпущенные нам средства так, чтобы охватить все задачи по всем департаментам, а не только некоторые из них; мы также добавили другие департаменты, занимающиеся, например, окружающей средой, продовольствием, культурой, средствами массовой информации и спортом, и даже секретариат заместителя премьер-министра. При этом было предусмотрено, что мы сосредоточимся на главных задачах, но будем выделять ресурсы и на другие цели. Основной аргумент в пользу расширения нашей программы заключался в возможности распространить культуру обязательного осуществления поставленных задач на все государственные органы, еще, так сказать, не охваченные этой методикой. Нам были рады, до некоторой степени мы, несомненно, имели успех, но наши силы оказались распыленными, возникла опасность поверхностных решений из-за недостатка информации. Поэтому, несмотря на полученное удовлетворение при ознакомлении с работой сельского хозяйства после кризиса 2001 г., вызванного вспышкой ящура, и с деятельностью Министерства торговли и промышленности (Department of Trade and Industry) по осуществлению программы по совершенствованию услуг для малого бизнеса, я твердо решил вновь сосредоточиться на главных приоритетах правительства. Мне было ясно (и это отразилось в докладе кабинету), что необходимо ускорить продвижение к целям, если мы хотим их достичь, в ключевых областях – в здравоохранении, образовании и в борьбе с преступностью (не говоря уже о железнодорожном транспорте).

Более того, и в самой Группе, и у троих моих заместителей возникли сомнения по поводу специализации сотрудников, которые делились на управленцев и на ответственных за разрешение критических ситуаций. Безусловно, утверждали они, мы все участвовали в разработке методики, именуемой наукой добиваться результата, и теперь надо формировать команды по решению задач в отдельных департаментах и систематично применять разработанные нами методы во всех основных сферах, а не только там, где пока не удавалось достичь удовлетворительных результатов. Далее, говорили они, надо более последовательно формулировать планы на будущее. Тогда наши отчеты станут не только ретроспективой уже достигнутого, но и четким, внятным, согласованным с департаментами планом того, что необходимо осуществить в предстоящие полгода.

Таким образом, в период между началом августа и концом октября мы произвели реорганизацию в соответствии с этими соображениями. Выражая признательность своим сотрудникам за достигнутые результаты, я написал им накануне летнего отпуска:

Заглядывая вперед, становится ясно, сколько еще предстоит сделать, чтобы добиться в сфере государственных услуг тех результатов, которые все хотят увидеть, и достичь того их качества, при котором наша страна станет такой, как нам хотелось бы. Необходимо ускорить и усилить нашу работу по обеспечению реформ.

Вскоре после того, как эта записка была отправлена, мне пришлось свести воедино все свои заметки, сделанные в течение многих месяцев и лет, ради подготовки выступления, которому я посвятил даже больше времени, чем докладу Кабинету министров. Мне хотелось, чтобы эта речь оказалась самой лучшей в моей жизни, несмотря на то необычное обстоятельство, что я мог рассчитывать на полную симпатию слушателей. Готовилась свадьба моей старшей дочери Наоми, и, ради нее, ее избранника отдавая должное традиции, я хотел, чтобы это событие прошло идеально.

Тем временем Питер Томас, один из моих заместителей, руководил реорганизацией нашей Группы и после серии консультаций сформулировал новую структуру. Необходимо было сформировать четыре подразделения по тематическому принципу (здравоохранение, образование, борьба с преступностью и уголовное правосудие, транспорт и предоставление убежища) и два подразделения, занимающихся анализом данных и администрированием) (см. приложение, документ 5). У каждой команды – свой руководитель. Внутри команды необходимо было назначить ответственных за отдельные направления достижения поставленных целей. Их следовало назвать координаторами по направлениям, что подразумевало поддержание хороших рабочих отношений с чиновниками в соответствующих департаментах и подготовку «достаточных и необходимых» планов. Руководители команд должны были формулировать задачи и обеспечивать решение проблем, способствуя максимальной инициативности и эффективности этой деятельности. Такое распределение обязанностей должно было разгрузить меня и дать мне возможность заниматься выработкой стратегии и поддержанием рабочих отношений с ведомствами. Одновременно мы договорились с Блэром и Казначейством о том, что работаем исключительно над главными задачами и отказываемся от всех остальных направлений. В записке, направленной Блэру в начале сентября, я настаивал на необходимости «более жесткой постановки приоритетов, углублении сотрудничества с департаментами правительства и более смелой постановке задач» [138]. Оглядываясь назад, я думаю, что эта формулировка отлично суммировала задачи по обеспечению действенности полномочий премьер-министра и послужила основой моих предложений, содержащихся в главе 9 этой книги.

Мы планировали сосредоточиться на школьной успеваемости, на сокращении сроков ожидания медицинского обслуживании и предоставлении возможности выбора лечебного учреждения, на борьбе с уголовной преступностью и наркоманией, на совершенствовании деятельности по предоставлению убежища, на улучшении работы железных дорог, на уменьшении количества пробок на автомобильных дорогах. Кроме того, мы предполагали отказаться от постоянного контроля в ряде сфер деятельности, где дела обстояли удовлетворительно или хорошо, а также от достижения годом раньше намеченных целей, находящихся за пределами здравоохранения, образования, транспорта и дел, связанных с преступностью. Понимая, насколько загружен Блэр, мы перестали встречаться с ним для подведения промежуточных итогов и увеличили соответственно контакты с руководителями соответствующих министерств. Блэр согласился с нашими предложениями, сказав: «Все мы озабочены… одними и теми же ключевыми вопросами, не так ли?»