Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Выражение «встречи с глазу на глаз» иногда следовало понимать буквально, а иногда нет. В тот раз присутствовали Джереми Хейвуд, который собирался уходить со своего поста, и его планируемый преемник Айван Роджерс. Их участие часто бывало полезным, поскольку распоряжения сразу направлялись исполнителям, а информация расходилась ко всем, кто находился в центре событий. По ходу повестки дня Блэр часто вставлял свои соображения, заостряя внимание на том, что его беспокоило, и указывая на те направления, где, по его мнению, наша работа была нужнее всего. В тот раз, когда мы уже расходились, он сказал: «Меня волнует уголовная преступность». Подобные замечания для меня были на вес золота. Я записал для себя сразу после той встречи: «Полчаса подобного разговора дают мне колоссально много сил. Всю неделю на встречах я смогу уверенно говорить: “Премьер-министр думает так-то…” или “Это его особенно волнует…”».

Разумеется, такие встречи были полезны и Блэру, поскольку фактически они позволяли мне озадачивать разные департаменты правительства тем, что его беспокоило. Однако даже при сокращенной повестке дня нам приходилось иметь дело с огромным количеством вопросов. Просто для иллюстрации приведу список того, чем я занимался в эти несколько месяцев (сентябрь 2003 г. – февраль 2004 г.).

• После консультаций с Блэром написал записку всем постоянным секретарям о настоятельной необходимости обдумать возможность применения международных стандартов в их сферах и уроки их внедрения. Значение международных стандартов и заимствование передового опыта, полагал я, будет возрастать по ходу глобализации. Следует сравнивать показатели работы наших министерств и соответствующих министерств других стран и извлекать уроки из наиболее успешного опыта. Более того, в некоторых других странах уже шел конкретный разговор как раз в том же духе, пока мы с опаской ожидали результатов сравнения с другими странами, уговаривали себя, искали оправдания своему отставанию и забывали обо всем до следующего раза.

• По просьбе Гордона Брауна выступил перед представителями Международного валютного фонда, рассказав им о нашей системе контроля за ходом реформ, направленных на обеспечение эффективности расходов (и по их реакции понял, что мы были в этом отношении впереди всей планеты).

• Вместе с коллегами присутствовал на встрече у премьер-министра со сборной Англии по регби, которая выиграла Кубок мира, и на себе испытал стальное рукопожатие ее капитана Лоренса Даллальо.

• По приглашению вновь избранного правительства канадского штата Онтарио провел там целые сутки (температура с учетом ветра составляла —33° по Цельсию) и выступил перед их кабинетом с докладом о нашем подходе к реализации реформ.

• Немедленно по возвращении выступил перед Блэром и членами кабинета с сообщением о ходе реализации реформ, что послужило вступлением к совещанию о подготовке пятилетнего стратегического плана.

• В понедельник, 12 января, встречался с Блэром: утром – для обсуждения работы нашей Группы, днем – по вопросам образования. В моих записках осталось замечание, которое хорошо передает то, как мне представлялось то время: «Я немало виделся с Блэром в период приближения кризиса, связанного с платой за обучение и докладом Хаттона. Он был спокоен, приветлив и сосредоточен больше, чем когда-либо, на политических и государственных приоритетах, намеченных на период до конца 2005 г. Можно было ожидать от него напряженности, но… он был сосредоточен на другом – на реализации реформ и разработке стратегии [подведения промежуточных итогов реформирования сферы образования. – М. Б.], что ясно продемонстрировало, чего стоит наша Группа. Без нас, без нашего подхода к процедурным вопросам, любая встреча премьер-министра и министра образования свелась бы к препирательствам по поводу платы за обучение, а на самом деле в их разговоре эта тема почти не звучала». Мы занимались грамотностью, успеваемостью по арифметике, поведением и школьным руководством.

• С руководством Министерства образования обсуждал теоретические вопросы распространения положительного опыта, что, возможно, звучит не очень внятно, но на самом деле является чрезвычайно важным вопросом в методике достижения результатов. В данном случае моя главная цель состояла в попытке – как оказалось, безуспешной – предотвратить государственные расходы на последние веяния в области образования (речь шла о сетевых учреждениях образования). Основываясь на замечательной работе сэра Джона Олдхэма, касающейся области здравоохранения, я доказывал, что создание сетей может иметь смысл только тогда, когда, во-первых, будет дано четкое определение положительного опыта, который им следует распространять; во-вторых, если найдется целеустремленный руководитель проекта; в-третьих, если для оценки результативности сети можно будет использовать методику сравнительного анализа в режиме реального времени. Поскольку ни одно из этих условий не выполнялось, я предсказал, что сети, которые собиралось финансировать Министерство образования, потерпят крах, что и произошло.

• В разгар всего этого мои родители, которым было за 80, решили переехать на новое место, а мои братья и сестры спорили о том, следует ли им это делать. Я не поддержал ни одну из сторон и не уделил им то внимание, которого они заслуживали, отчасти потому, что был слишком измучен (должен признать это).

Если мои силы были на исходе, то Блэр должен был устать еще больше, но его стойкость и все большая сосредоточенность на программе на третий срок были поразительны. В тот самый день, когда появились сообщения, что его положили в больницу, обнаружив у него шумы в сердце (20 октября 2003 г.), он вернулся на Даунинг-стрит еще до обеда со словами: «Не хочу слышать вопросов о моем самочувствии!» С января 2004 г., благополучно миновав проблемы с докладом Хаттона и платой за обучение, он уделял все больше внимания углублению реформы государственной службы, поскольку верил в ее необходимость и считал, что она поможет ему сохранить лидирующие позиции на политической арене.

Результаты давались нелегко, но в течение 2004 г. стало ясно, что мы обрели пусть и неосязаемый, но необходимый импульс перемен – энергию движения. Воистину в современном государственном управлении, как и в авиации, единственной альтернативой движения является крушение – падение с небес на землю. Продвигайся или пропадай. Вперед или в никуда. Среднего не дано. Закончив реорганизацию Группы, мы сосредоточились на главных задачах и коренным образом пересмотрели все направления деятельности, за которые отвечали, расчистили завалы и настроились на результаты. В 2004 г. произошли прорывы (см. главу 5) в области грамотности и успеваемости по арифметике в начальной школе, а также в сфере железнодорожного транспорта, где на помощь нам пришли и золотая осень 2003 г., когда листья медленно кружились и падали на каким-то чудом остававшуюся сухой землю, и, главное, хорошее планирование и управление. Благодаря им железные дороги стали работать все лучше и лучше, и эта тенденция сохранялась еще два года. Показатели работы скорой помощи тоже росли, в соответствии с планом сокращалось время ожидания медицинских услуг. Одно из наших исследований продемонстрировало, что главная причина задержки сокращения среднего срока ожидания операций до шести месяцев лежала в сфере ортопедии (проще говоря, в основном проблема была с операциями на коленных и тазобедренных суставах), где срок ожидания помощи был практически статичным. Убедив Министерство здравоохранения разбивать статистические данные по типам операций, мы способствовали тому, чтобы они лучше поняли, в чем состоят главные трудности. В результате они реализовали специальную программу в области ортопедии, и цифры, наконец, сдвинулись в нужном направлении.