Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Реакция членов кабинета на главные положения выступления была положительной. Мне также показалось, судя по их мимике, что они нашли убедительным мое объяснение разрыва между внушительностью достижений, полученных за этот парламентский срок, и скептическим откликом общественности на них. Мне и моим сотрудникам это объяснение далось нелегко. Почему, недоумевали мы, был достигнут такой прогресс в реализации реформ государственных услуг, а британский народ не рад? Ответ, как оказалось, состоял из нескольких элементов. Необходимо учитывать задержку во времени между тем, что уже произошло, и тем, когда люди это начинают замечать. В некоторых случаях понадобилось много времени, чтобы добиться прогресса; не везде он зашел одинаково глубоко: если вы живете в районе с высокой преступностью, вас не особенно обрадует сообщение о том, что в других районах страны она падает. К тому же масштаб реформ вызвал раздражение у некоторых высокопоставленных чиновников, и они регулярно выражали его публично. Безусловно, учителя, медицинские сестры и врачи пользуются большим доверием общественности, чем министры. Невзирая на усилия Питера Хаймана в начале парламентского срока, не принимались постоянные и широкомасштабные меры по доведению до общественности информации о ходе реформ. Да и средства массовой информации неизбежно стремились подчеркнуть негативные стороны и искажали представление о положении дел, поэтому, когда сокращалось время ожидания операций, прессу интересовали новые опасные штаммы стафилококка. Наконец, по самым разным причинам (в первую очередь из-за войны в Ираке и ее последствий) к концу тяжелого и конфликтного второго срока общественность уже не была готова принимать на веру то, что говорит правительство. Но самое важное свое объяснение мы представили в виде клинообразной диаграммы (см. рис. 6.2).

Рис. 6.2.Удовлетворительный результат не устраивает общество

Джим Коллинз, американский специалист по бизнесу, написал прекрасную книгу «Good to Great» («От хорошего к великому») [152], где объяснил, как ряд компаний добивались отличных результатов и оставались на этом уровне в течение 15 лет и более. Анализируя прогресс в сфере государственных услуг, мы вынуждены были начать свою шкалу отсчета с очень низкого уровня, и мы придумали шкалу, состоящую из четырех зон, которая и представлена на рис. 6.2. В своем выступлении на заседании кабинета я говорил, что прогресс, достигнутый за этот период, часто эволюционировал не от «хорошо» к «отлично» и даже не от «удовлетворительно» к «хорошо». Фактически (и в основном) он двигался от «ужасно» к «удовлетворительно» – кстати, совсем немалое достижение, – но если общественности предъявить такой прогресс, никто не запляшет от радости, никто даже не скажет спасибо, но все спросят: «А почему вы не сделали этого давным-давно?»

Итак, премьер-министру и членам кабинета было о чем подумать во время рождественских каникул: им предстояло поразмышлять о значительности масштаба своих достижений, о том, в каком плохом состоянии были унаследованные ими государственные услуги, и о том, что за первый срок они (за несколькими исключениями) не могли добиться того, что следовало; почему общественность неохотно соглашается признать их достижения, ну и, конечно, – и это было уже за пределами сферы моей компетенции – о политической задаче по преобразованию достигнутых результатов в вожделенную платформу для победы на следующих выборах. Эндрю Грайс написал тогда в газете «Independent» (11 декабря 2004 г.): «Прошло почти восемь лет с тех пор, как лейбористами были обещаны перемены к лучшему. Наконец, они начались… Опасность для господина Блэра заключается в том, что многие воспримут эти улучшения, не отдав должное правительству, которое они не настроены ни благодарить, ни вознаграждать». Однако еще до этого произошел политический кризис, один из тех, что на несколько дней поглощают всеобщее внимание, на этот раз он был связан с падением Дэвида Бланкетта. Я тесно сотрудничал с ним в течение четырех лет, когда он был министром образования, и мы часто работали вместе, когда он был министром внутренних дел. Я считал тогда (и считаю сейчас), что он был одним из самых замечательных людей, с кем мне приходилось встречаться, и первоклассным политиком; несомненно, он был лучшим в истории министром образования от Лейбористской партии, бесспорно, он был достойным министром внутренних дел в период после террористического нападения на США 11 сентября 2001 г., в один из самых непростых периодов послевоенной эпохи. Его падение пришлось на день, когда на Даунинг-стрит, 10 отмечали Рождество, и для меня (и, безусловно, для многих других) радость сменилась опустошением.

Второго января 2005 г. я отправился на длинную прогулку по восточному Лондону – через Бродвейский рынок, мимо паба «Blind Beggar», который в 1950-х гг. был любимым прибежищем близнецов-гангстеров Ронни и Регги Крэев, мимо несколько неухоженной церкви Святого Георгия на Востоке, через Тауэрский мост к Саутуоркскому собору, потом через мост Миллениума и обратно домой, в Хэкни, по маленьким улочкам Айлингтона. Я шел и размышлял о прошедшем годе, таком тяжелом для моей семьи, и о том, чем мне заниматься в будущем, поскольку был уверен, что после выборов (они ожидались в мае) я уйду из Группы, но я еще не знал, уйду ли совсем или захочу заниматься чем-то еще в центральном правительстве.

Мое выступление перед Кабинетом министров накануне Рождества практически было прощальным. Я понимал, что для меня это был последний шанс выступить перед членами правительства. И в то же время я хорошо знал, что в футболе часто все решают забитые на последней минуте голы, поэтому не считал, что моя работа закончена. Играть надо было вплоть до финального свистка. Премьер-министру да и всему кабинету предстояло сосредоточиться на подготовке к выборам, то есть нужно будет формулировать политическую программу, писать манифест, отлаживать механизм выборов, размечать разделительные полосы, прикрывать ахиллесовы пяты и минимизировать риски. Еще раз я убедился в этом на встрече 7 января в резиденции премьера в Чекерсе, где мы сосредоточились исключительно на повестке для третьего срока.

Что касается задач Группы, то Тони Блэр хотел, чтобы по возможности не прекращалось движение вперед, но я считал: мы можем сделать больше. Наша работа, как я всегда объяснял своим сотрудникам, заключается в обеспечении для общества результативности сделанных им инвестиций. И эту ответственность с нас никто не снимал, невзирая ни на какие избирательные кампании. Более того, чего бы ни добилась Группа в первые месяцы 2005 г., результаты этой работы дойдут до служб на местах не раньше лета, так что пользу для себя извлечет уже новое правительство независимо от того, какая партия победит на выборах.