Дэвид Прайс - Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться

SCIL расположен в Христианской школе Нортем-Бичез (Northern Beaches Christian School, NBCS), директором которой является Стивен Харрис. Для руководителя Стивен на первый взгляд кажется скромным и тихим, однако он очень дальновиден и лелеет большие амбиции. Разговаривая со Стивеном, чувствуешь: он постоянно что-нибудь обдумывает. Кажется, что он находит источники вдохновения для организации учебного пространства буквально повсюду. Красиво спроектированный терминал аэропорта? Вот как может выглядеть центральная зона школы, а ученики будут выбирать, куда они сегодня «полетят» учиться. Когда он приезжал в Англию, мы однажды пошли в паб в Гулле. Стоял конец лета; было холодно, мокро и ветрено. К тому времени как мы оставили позади исторический район английского города – заброшенный музейный квартал Гулля, – Стивен придумал, как перестроить его в привлекательный центр обучения.

Он возглавил Христианскую школу в 1999 году, когда она была школой начального и среднего образования, переживавшей нелегкие времена, и преобразовал ее, внедрив культуру обмена идеями, открытости и, самое важное, доверия. SCIL изначально задумывался как внутренний проект профессионального развития, призванный удовлетворить потребность учителей в спокойном месте, где можно было бы разрабатывать новые подходы к преподаванию. Руководила проектом Энн Нок, прагматичный и методичный администратор, которая являет собой полную противоположность Стивену с его «10 идеями до завтрака». По ее словам, у SCIL три сферы интереса – люди, места и педагогика, и все три влияют друг на друга.

Убежденные, что «невозможно учить новым знаниям в старых комнатушках», Энн и Стивен начали систематическую программу абсолютной прозрачности и уничтожили замкнутое пространство, снеся стены и выстроив новые просторные помещения, больше похожие на Googleplex [125] Googleplex – штаб-квартира компании Google, располагающаяся в Маунтин-Вью, штат Калифорния, на территории Силиконовой долины. – Прим. ред. , чем на традиционную школу.

По мнению Стивена, это радикальное открытие пространства (классы часто вмещают до 180 учеников) служит деприватизации учительских владений и методов работы (с этими 180 учениками должна работать команда из шести учителей).

Известно высказывание Питера Друкера [126] Питер Фердинанд Друкер – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века; считается одним из «отцов менеджмента». В числе его книг: «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру». – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012; «Эффективный руководитель». – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012; «Менеджмент. Вызовы XXI века». – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012. – Прим. ред. : «Культура ест стратегию на завтрак». Школьная культура особенно славится невосприимчивостью к переменам, так что заставить учителей NBCS покинуть свои столы и отказаться от работы за закрытой дверью было очень непросто. Стивен утверждает, что, когда учителей призывают работать в команде, собирая в одном классе учеников разных возрастов и делая упор на групповых заданиях с обсуждениями, а не на письменных тестах, культурный сдвиг становится неизбежным: «Если бы учителя решили получить MBA, им приходилось бы обязательно работать в команде. Однако никакой университет, никакие курсы не учат наших учителей это делать. А стоит им заметить, как совместная работа снимает с них давление, – и очень немногие захотят вернуться к индивидуальной практике».

Стивен, Энн и другие учителя NBCS объехали весь мир в поисках инноваций. В результате темп перемен ускорился, и сотрудники школы начали считать себя не только учителями, но и профессиональными исследователями. Как только пошли слухи о том, что в NBCS происходит что-то необыкновенное, роль Энн стала более публичной: «Моя работа сегодня связана с образовательным сообществом за воротами нашей школы. Возможность влиять на образование в более широких масштабах очень увлекательна. Когда люди приходят сюда, они приходят потому, что видят интересные здания… а потом, когда побеседуют со случайными учениками или учителями, говорят: „Я думал, что иду посмотреть на здание. Теперь я знаю – здесь еще много интересного“».

В сегодняшней культуре высокой ответственности свободное новаторство терпят только тогда, когда оно улучшает результаты студентов. NBCS может похвастаться тем, что с началом преобразований результаты улучшаются с каждым годом, на всех уровнях. Но как удалось убедить родителей принять участие в этих переменах? И как новые ученики привыкают к школе, где им дают значительно больше свободы, но и требуют значительно большей ответственности?

И вот здесь решающим фактором становится доверие. Нужно, чтобы родители доверились SCIL в вопросе о том, какие новшества взять на вооружение, а от каких отказаться. Учителя должны доверять своим ученикам, и все вместе должны верить в процесс, даже если на некоторых этапах кажется, будто дела идут хуже. Утрата веры в процесс, по словам Энн, – одна из причин, по которым от инноваций так быстро отказываются: «В конце концов, родители доверяют нам в нашей деятельности, и мы должны уважать это доверие. С точки зрения учителя первые недели просто ужасны, в самом начале мы только помогаем детям включиться в другой образ мышления и поведения. Когда дети к этому привыкают, они успокаиваются. Но иногда люди пытаются измениться, пугаются и слишком быстро отказываются».

Мудрое руководство Стивена создало условия и культуру, в которых инновации процветают. На дальнейших этапах он полностью полагается на учителей и их профессиональную мудрость, чтобы реализовать то, что он называет «мультимодальным» обучением: «Мы живем в мире, когда одного ноутбука ребенку недостаточно. Они используют три или четыре устройства сразу (мобильный телефон, ноутбук, iPod и т. д.). Ученики должны уметь легко переключаться с онлайн-обучения на очное, а учителя должны применять разные способы донесения информации. Я бы хотел повлиять на учителей, дать им понять: чем больше ученики учатся самостоятельно, тем короче будет их дорога к знаниям. Но я не буду говорить учителям, как им этого добиться».

SCIL бросает вызов концепции покладистого учителя, пассивно воплощающего в жизнь обучающие практики, разработанные другими. Благодаря SCIL в NBCS произошел глобальный культурный сдвиг. Учителя стали архитекторами обучения – и пространств, в которых оно проходит. Обучением сегодня движут инновации. Они подхватили зарождающуюся культуру обучающих общин и сделали ее глобальной: «SCIL начинался как внутришкольный проект. Сегодня мы думаем о том, чтобы сделать наоборот: SCIL будет стержнем, а флагманом станет NBCS. Это позволит нам начать выращивать новые идеи того, какой может быть школа. Например, это может быть школа для подростков, где занятия проходят с 4 до 9 часов вечера, чтобы соответствовать их циркадианным [127] Циркадианный ритм – ритм функционирования физиологических процессов в человеческом теле. Об этих ритмах замечательно написала Дж. Эккерман в книге «24 часа из жизни человеческого тела». – Прим. пер. ритмам; это может быть школа для городских бедняков; это может быть школа в Руанде или Камбодже. В конце концов сама идея школы трансформируется в функциональное сообщество, которое станет для детей стартовой площадкой, откуда они будут выходить в жизнь».