Стивен Кови - 7 навыков высокоэффективных семей

Такой подход требует высокого уровня самосознания. Когда человек сознает свои слабости, он готов поступиться самолюбием и обратиться за помощью к другим, которые сильны в том, в чем он слаб. Таким образом, его слабость становится силой, поскольку делает возможной взаимодополняющую синергию. Но люди не видят своих недостатков и ведут себя так, словно их собственных сил достаточно. Их сила становится слабостью, и они многого себя лишают, делая невозможной взаимодополняющую синергию.

Например, если сильная сторона мужа – это неустрашимость и напористость, а ситуация требует эмпатии и терпения, тогда его достоинство становится недостатком. Если сила жены в чуткости и терпеливости, а ситуация требует решительных действий, опять же ее сила становится слабостью. Но если супруги сознают свои сильные и слабые стороны и готовы к тому, чтобы работать одной командой, используя достоинства обоих и отставляя в сторону недостатки, возникает синергический результат.

Я работал с одним высокопоставленным руководителем, который был до краев полон позитивной энергии, а его непосредственный начальник – отрицательной. Когда я заговорил с ним об этом, он сказал: «Я вижу свои обязанности в том, чтобы компенсировать боссу недостающие ему качества. Моя роль не в том, чтобы его критиковать, а в том, чтобы его дополнять». Выбор этого человека в пользу взаимозависимости требовал от него большой уверенности в себе и эмоциональной независимости. Мужья и жены, родители и дети могут так же взаимодействовать между собой, быть друг другу светочем, а не судьей, моделью, а не критиком.

Когда люди открыты к обратной связи, указывающей на их сильные и слабые стороны, когда они достаточно уверены в себе, чтобы эта обратная связь не стала для них эмоциональным шоком, и достаточно скромны, чтобы видеть сильные стороны других и быть готовыми работать в команде, начинают происходить чудеса. Если вернуться к аналогии с человеческим телом, можно сказать, что рука не может заменить ногу, а голова не может заменить сердце. Они взаимно дополняют друг друга.

Именно это происходит в классной спортивной команде и в хорошей семье. И это требует гораздо меньше интеллектуальной взаимозависимости, нежели другая форма синергии. Возможно, и эмоциональной взаимозависимости требуется меньше, но необходимы высокий уровень самосознания и коллективного сознания, уверенность в себе и скромность. Взаимодополняющая синергия является, пожалуй, самой распространенной формой творческого сотрудничества, и этому могут научиться даже маленькие дети.

Не все решения, принимаемые в семье, требуют синергии. Мы с Сандрой синергическим путем обнаружили весьма эффективный метод принятия многих решений без синергии. Один из нас спрашивает у другого: «Ты на каком уровне?» Это означает: «Насколько ты уверен в своей позиции по этому вопросу по десятибалльной шкале?» Если один говорит: «Я на девятом», а другой отвечает: «А я примерно на третьем», мы придерживаемся подхода, предлагаемого тем, чей уровень выше. Если мы оба говорим, что находимся на пятом уровне, то приходим к быстрому компромиссу. Чтобы этот метод работал, мы договорились, что всегда будем предельно честны друг перед другом насчет своего «уровня».

Такое же соглашение у нас есть и с детьми. Если мы садимся в машину и каждый указывает, куда нам надо ехать, мы иногда спрашиваем: «Насколько это важно для вас? Оцените степень важности по десятибалльной шкале». И тогда мы стараемся уважить мнение того, чья потребность сильнее. Иными словами, мы пытаемся внедрить своеобразную демократию, учитывающую глубину потребности или желания каждого члена семьи.

Этот основанный на Навыках 4, 5 и 6 процесс является мощнейшим инструментом решения проблем. И кроме того, он чрезвычайно полезен для создания семейной миссии и проведения семейных мероприятий. Именно по этой причине я часто знакомлю своих слушателей сначала с Навыками 4, 5 и 6 и только после этого перехожу к Навыкам 2 и 3. Навыки 4, 5 и 6 охватывают весь диапазон потребностей, связанных с достижением синергии в семье, помогая решать как повседневные вопросы, так и самые глубокие, заряженные эмоциями и потенциально губительные для единства семьи проблемы.

Как-то я проводил занятие для двух сотен студентов факультета менеджмента одного из восточных университетов, на котором присутствовали многие преподаватели и приглашенные гости. Для рассмотрения мы выбрали самый трудный, болезненный, вызывающий множество споров вопрос, какой только могли придумать: аборты. Мы предложили двум студентам, глубоко убежденным в том или ином подходе к этой болезненной проблеме, выйти вперед, чтобы отстоять свои точки зрения перед аудиторией, вмещавшей две сотни зрителей. Мне оставалось лишь следить за тем, чтобы они придерживались навыков эффективной взаимозависимости – мыслили в духе обоюдной победы, старались сначала понять и стремились к синергии. Нижеследующий диалог передает дух состоявшегося разговора.

– Вы готовы вести переговоры, пока не придете к приемлемому для обоих решению?

– Не представляю, какое это может быть решение. Я не думаю, что…

– Минуточку. Никто из вас не проиграет. Вы оба выиграете.

– Но как такое возможно? Когда один выигрывает, другой проигрывает.

– Но вы хотите попробовать найти решение, которое устроит обоих и окажется даже лучше тех вариантов, которые вы предлагали изначально? Только не сдаваться. Не уступайте. Не идите на компромиссы. Вы должны найти действительно наилучшее решение.

– Я не знаю, что это может быть за решение.

– Я понимаю вас. Никто этого не знает. Мы должны это решение придумать.

– Я не собираюсь ни в чем уступать!

– Разумеется. Решение должно быть таким, чтобы вы остались довольны им. Старайтесь в первую очередь понять собеседника. Не высказывайте свою точку зрения, пока не сможете переформулировать его мнение так, чтобы он согласился с вами.

Не успел их диалог начаться, как они принялись перебивать друг друга.

– Да… Но ты не понимаешь, что…

– Минутку! – вмешался я. – Я не уверен, что другая сторона чувствует себя понятой. Вы чувствуете, что вашу точку зрения поняли?

– Нет конечно.

– Значит, пока вы не должны высказываться.

Вы не представляете, как им было трудно. Оппоненты не умели слушать. Они привыкли рубить с плеча, придерживаясь своей точки зрения.

Наконец, примерно через сорок пять минут, они начали прислушиваться к аргументам друг друга. И это оказало огромное эмоциональное воздействие на них и на всю аудиторию, наблюдавшую за этим спором. Когда дискутирующие начали открыто и эмпатически прислушиваться к подспудным потребностям, страхам и чувствам людей в столь деликатном вопросе, вся атмосфера вдруг резко изменилась. Обе стороны устыдились того, сколь категорично они судили и шельмовали друг друга и тех, кто мыслил иначе. Слезы текли по щекам обоих оппонентов, а также многих слушателей. Через два часа они смогли сказать друг другу: «Я и не представлял, сколь важно уметь слушать. Теперь я понимаю людей, имеющих другую точку зрения».