Барри Шварц - Практическая мудрость

Доктор Коэн и Ванесса говорили о надежде и о правде. «Большинство врачей всегда оставляют надежду, и это – ошибка, – объяснял Коэн. – „Попробуйте вот это новое лечение…“ А ведь чаще всего мы знаем: оно не сработает, но не хотим сказать пациенту: никакой надежды. Я не думаю, что это хорошая идея – поддерживать надежду, когда на самом деле ее нет. Но в случае с доном Винценто надежда была нужна его дочери. И наша работа состояла в том, чтобы „оставить окно открытым“. Убедить Марию: мы сделаем все возможное, проведем исследования и попытаемся понять, есть ли способ вылечить ее отца. Именно в этом и состоит искусство: зная, что ситуация непоправима, давать надежду, не обманывая и не причиняя вреда».

«В подобных ситуациях пациентам важно знать, что мы их не бросили, что мы с ними, – говорит Ванесса. – Пациент видит все эти новые лица, мелькающие перед ним, и вдруг замечает среди них того, кого он знает. Это ободряет пациента. И даже если я не могу сказать ему ничего определенного, это все равно даст положительный терапевтический эффект. Вот в чем на самом деле суть ситуации с доном Винценто. Вы должны помогать медперсоналу. Участвовать в процессе диагностирования и лечения. Но что реально важно – в больнице, в реабилитационном центре, в лечении – это быть вовлеченным. Именно это будет поддерживать меня, когда я стану врачом. И именно поэтому я хочу стать врачом».

Могут ли банкиры быть мудрыми?

Рон Грживински знал, как выглядит дискриминация, поскольку рос среди белых, в одном из рабочих кварталов Чикаго, где расовая терпимость, как он говорит, не была в порядке вещей. Когда Грживински начал работать в банке в чикагском районе Гайд-Парк, он вплотную столкнулся с финансовым воздействием этой дискриминации.

В 1968 году, занимая пост президента Hyde Park Bank, вспоминает Грживински, он пережил переломный момент. На фоне бушевавшей тогда в городе расовой и политической нестабильности он сделал рутинный звонок клиенту в центр Южного Чикаго – и обнаружил, по его словам, «абсолютно возмутительные процентные ставки», под которые владелец местного мебельного магазина выдавал кредиты клиентам. «Это был момент, когда я на самом деле понял, что просто обязан что-то сделать», – говорит Грживински.

Грживински нанял трех сотрудников – Мэри Хоугтон, Милтона Дэвиса и Джима Флетчера, – чтобы открыть отделение банка, которое могло бы предложить альтернативу. К 1973 году четверка разработала еще более амбициозный план. Они взяли 800000 долларов собственного капитала, заняли четверть миллиона, купили обанкротившийся чикагский South Shore National Bank и превратили его в банк местного развития [234]– Shore Bank. Их целью было, используя традиционные методы кредитования, восстановить привычный уклад жизни в центральных кварталах Южного Чикаго. «Наше вдохновение питалось соединением банковского опыта в Hyde Park Bank, где мы работали днем, и ночных бдений, когда мы старались безвозмездно помочь организациям, работавшим над благоустройством района, – говорит Грживински. – Таким образом, идея заключалась в том, чтобы объединить две эти вещи в самостоятельный, комплексный подход к развитию района».

Shore Bank сделал это и с тех пор стал прибыльным. В банк набирали только тех сотрудников, которые верили в миссию Shore. С момента запуска бизнеса банк купил и отремонтировал 55000 единиц доступного жилья, 80 % из них – в кварталах с низким и средним уровнем дохода населения. Несмотря на явный, казалось бы, риск кредитования заемщиков с минимальными доходами, невозвратные потери Shore Bank в 2008 году, во время ипотечного кризиса, составили менее одного процента.

Shore Bank выдает обычные ипотечные кредиты. Он держится в стороне от плавающих, поначалу соблазнительно низких, но возрастающих впоследствии ставок, утопивших балансовые отчеты банков, подобных Indy Mac, едва их клиенты стали неплатежеспособными. Банкиры Shore Bank считают: такой подход позволяет их клиентам быть уверенными в том, что банк ведет бизнес должным образом. «У нашей философии много общего с позицией всех надежных местных банков, – объясняют Грживински и исполнительный вице-президент Эллен Сейдман. – Суть ее в том, чтобы знать своих клиентов и заботиться о них. Потому что и мы, и они заинтересованы в одном и том же – в успешном погашении первого кредита, росте собственного капитала и в том, чтобы становиться все более успешными» [235]. В хорошие времена норма прибыли Shore Bank ниже, чем у обычных банков, – из-за осторожности в принятии решений о выдаче небольших кредитов рискованным клиентам, проверка которых занимает время и стоит денег. Но банк был и остался прибыльным. Устоял он, как уже было сказано, и во время обвала в 2008 году.

Модель, созданная Грживински, тесно связывает Shore Bank с местным сообществом, в котором выросли и рядовые сотрудники банка, и члены правления. Банк не продает выданные им кредиты на рынках капитала. Это дает руководителям и персоналу понимание того, что происходит в районе, и стимулирует к оказанию быстрой помощи клиентам, столкнувшимся с проблемами. Участие в развитии условий жизни местного сообщества – важная часть работы банка. Shore Bank ориентируется на «тройную цель», под которой подразумевают прибыльность, повышение стоимости домов в районе и финансирование экологичного ремонта зданий. Shore Bank кредитует людей, благоустраивающих свои дома и самостоятельно оплачивающих кредиты, – вот почему ставки по таким кредитам в первые три-четыре года являются льготными.

Shore Bank пережил трудный период, когда его конкуренты начали предлагать кредиты sub-prime [236]. Клиенты соглашались на такие сделки, что называется, не глядя, но только до дефолта, который неизбежно случался, когда процентные ставки по их кредитам резко взлетали вверх. Продажи заложенной недвижимости в Чикаго выросли почти на 35 %, а цены на жилье упали. Работа, которую столько лет вел Shore Bank, оказалась под угрозой полного срыва. Чтобы остановить разрушение, банк осуществил рефинансирование ипотеки, использовав так называемые «спасательные кредиты». По состоянию на середину 2009 года он выдал таких займов на 32 млн долларов более чем двум сотням семей.

Сотрудникам Shore Bank платят за их работу – банк ведет прибыльный бизнес. Но стремление заработать деньги не вытесняет здесь сущность банковского дела. Причем Грживински и его коллеги поступают так не вопреки тому, что работают в банке. Они действуют подобным образом потому, что банк, который они создали, имеет целью честную банковскую деятельность и поощряет их к использованию своих навыков и своей доброй воли для достижения этой цели. «По сути, мы занимаемся старомодным банкингом, – поясняет Грживински. – Мы сосредоточены на местном сообществе и потребителях, на их нуждах и стремимся найти способы хорошо делать свою работу» [237].