Крис Пэйли - Не бери в голову. 100 фактов о том, как подсознание влияет на наши решения

Существует множество сценариев, когда доступ к личному знанию, о котором другие не могут судить, улучшает нашу способность предсказывать чужое поведение и манипулировать им. Есть информация, которую другим людям предстоит получить позже (например, я прожег дырку в платье жены, когда гладил его утюгом). Есть такая, которую они уже могут иметь (например, моя жена увидела платье, когда стала одеваться). Есть также информация, которой я могу делиться (например, что я прожег дыру в платье и что зарезервировал в ресторане столик на субботу, и мы туда отправимся после того, как она купит новое платье).

Еще одна причина для существования избирательной информации, к которой не имеют доступ другие: проблема множественных взаимодействий партнеров. В примере с раздевалкой, описанном выше, друг знал, что мои вещи лежат в шкафчике 87. Человек, стоящий у этого шкафчика, возможно, понял это, когда увидел, как мы к нему приближаемся. Но другие люди, находившиеся в раздевалке, до поры об этом не знали, а некоторые из них никогда и не узнают. Гипотетически мы можем построить отдельную модель своего сознания для каждого человека, с которым пересекаемся, но проще построить общую модель и включить в нее поправки доступной информации, в которой другие люди могут ошибаться. Одна из таких поправок ложных убеждений показана в экспериментах со Smarties, а также с Салли и Энни [14, 130].

Социальная модель собственного сознания, включающая в себя только ту информацию о нас, которой другие могут обладать, представляется безупречной. Но наша модель, имеющая доступ к некоторой информации, недоступной для других людей, оказывается более эффективной – она дает нам подсказки: что о нас думают другие люди, как нам лучше реагировать на их поведение и манипулировать ими.

[165].

Робота можно слегка усовершенствовать. Неплохо, чтобы его задние колеса не пытались катиться назад, когда впереди больше света, чем сзади. Можно добавить схему, которая глушила бы его, когда это происходит. Теперь, похоже, у вас есть центр принятия решения. Он сравнивает количество света впереди и сзади и решает, какие колеса приводить в действие.

На практике такой центр принятия решений – что-то вроде переключателя. Есть электрические сигналы, исходящие от передней части машины, и еще больше сигналов от задней части. В зависимости от сравнительной мощности этих сигналов робот посылает электрический ток. Центру принятия решения не нужно знать, что вызывает эти сигналы или каким будет воздействие его собственных сигналов. Таким может быть переключатель на мобильном телефоне, компьютере или тостере.

Итак, знание о состоянии этого переключателя не отменяет необходимости в модели. А модели по-прежнему нужно понимать, как поступают электрические сигналы, к которым подсоединен переключатель, и как отправка сигналов связана с окончательным действием. Тогда ей не нужно знать, что именно делает переключатель: просто следует понимать, какое именно колесо двигается и как быстро. Она может судить о состоянии переключателя исходя из этой информации, а доступ к актуальному состоянию переключателя ничего не прибавляет.

Морселла с коллегами [120–122] отмечают разницу между тем, что мы осознаём, и тем, что не осознаем. Морселла [120] приводит примеры конфликтов между конкурирующими системами, которые разрешаются бессознательно, в том числе речь идет об эффекте Макгурка [115], бинокулярной конкуренции (Бинокулярная конкуренция, или соревнование полей зрения, возникает, когда зрительные стимулы сильно отличаются и процесс слияния двух изображений невозможен, что приводит к противоречивой ситуации и подавлению части информации. В этом случае стимулы не могут сформировать устойчивого образа, и возникают попеременные эффекты субъективного отчетливого видения – либо правоглазного, либо левоглазного изображения, тогда как другое полностью (или частично) подавляется. Проще говоря, больному показывают два разных стимула, по одному для каждого глаза, и они конкурируют за доступ к перцептивному осознанию так, что испытуемый видит только один стимул в каждый момент времени и стимулы меняются каждые несколько секунд.) и ощущении глубины.

Например, [51].

[65].

Есть много примеров того, как автоматические действия становятся осознанными, когда возникает конфликт, делающий их социально значимыми. Обычно мы берем стакан воды, не замечая того, что делаем. Но если мы получаем травму, то начинаем это действие осознавать, и у нас появляются социально значимые вопросы, способные влиять на усилия, которые мы должны приложить, чтобы взять стакан. Поможете ли вы мне взять стакан воды, если я повредил руку? Подумаете ли вы, что я преувеличиваю свое повреждение, а на самом деле мне лень вставать? Должен ли я подвергать себя риску дальнейших травм, скрывая свое ранение, чтобы вы не воспользовались моей слабостью?

Ученые нечасто получают приглашения на вечеринки, поэтому они проверяли результаты в лабораторных условиях. В 1959 году Морей описал «эффект коктейльной вечеринки» [119]. Он посылал испытуемым два сообщения одинаковой интенсивности в каждое ухо с просьбой повторить вслух то, что поступило в одно из ушей. Как правило, участники блокировали одно из сообщений и не могли вспомнить из него ни одного слова. Тем не менее, когда сообщение в «глухое» ухо начиналось с их имени, то они мгновенно его осознавали.

Этот эксперимент согласуется с другими исследованиями, которые показывают, что на осознанное восприятие стимулов влияет их социальная значимость [58, 114].

См. дискуссию о гипотезе социального разума в [52, 53].

[78].

Мне повезло работать под началом очень хороших руководителей. Один из них объяснил мне, что сам лично ничего уже не делает – его работа состоит в том, чтобы организовать других людей (некоторых из них он считал способнее себя) выполнять работу для него. Весь день он проводил в размышлениях о том, чт о мотивирует одного сотрудника и почему другой не появился утром на работе. Он думал, как ему объяснить что-то подчиненным и как выяснить, почему кто-то не справляется с работой. Он описал руководство как крайне непритязательное занятие, в котором только его собственное эго не имеет какого-либо значения. (Учитывая его отчасти макиавеллевские взгляды, я не мог понять, что же он хочет изменить во мне, сообщая все это.) Наименее эффективный босс, которого я знал, придерживался противоположной стратегии: роль его подчиненных заключалась в том, чтобы угадывать, чего он хочет. Я могу разглядеть преимущества для сотрудников в принятии такой позиции, но не для компании, нанимающей подобного руководителя, – он может быть очень талантливым человеком, но при этом не понимать, почему в его отделе такая большая текучесть кадров.