Джон Бальдони - Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации

Почему вы хотите заниматься управлением?Технически компетентным работникам обычно нравится то, чем они занимаются. Многие из них хотели бы продолжать работу дизайнера, инженера или научного сотрудника, а управление в их понимании – всего лишь администрирование, не соответствующее их уровню знаний и умений. Спросите себя, действительно ли вы хотите управлять и если да, то почему? Престиж и деньги – неплохая мотивация, но ее недостаточно для устойчивого развития карьеры.

От какой работы вам придется отказаться, перейдя на менеджерскую позицию?В качестве менеджера вы больше не будете заниматься работой, которая принесла вам повышение. Основой вашей деятельности были хорошие технические навыки: в финансах, научной работе, в дизайне или в инженерном деле. Переход в управленческое звено означает, что теперь вы обязаны смотреть за тем, как другие делают то, чем раньше занимались вы. Мысль об этом не должна вызывать внутреннего дискомфорта.

Куда вы обратитесь за поддержкой?Стать менеджером непросто. Подумайте, к кому вы обратитесь за поддержкой. Учитель или наставник могут оказаться очень полезны. Кроме того, поищите тренинги и обучающие программы для молодых менеджеров у себя в компании или в местной бизнес-школе.

Те, кто становятся менеджерами, постепенно входят во вкус руководства людьми для достижения результата. Тех, кому это удается, называют лидерами!

НЕ БОЙТЕСЬ ОТВЕТИТЬ ОТКАЗОМ! Некоторым сотрудником хватает смелости отказаться от повышения.

Быть менеджером – значит отдалиться от любимого дела. Менеджеры в основном занимаются распределением ресурсов, чтобы предоставить возможность другим людям выполнять свою работу. Это может приносить удовлетворение, но если вы предпочитаете фокусироваться на том, что умеете делать сами, то менеджмент, скорее всего, не для вас.

Подумайте:

Как вы обеспечите за собой последнее слово в принятии решений?

Как вы относитесь к последствиям ваших действий?

Подумайте о ситуации, когда кто-то из руководителей не хочет брать на себя ответственность за результаты своих действий. Как это скажется на работе организации? Как бы вы поступили в подобном случае?

Ответственность начинается, в первую очередь, с принятия ответственности за управленческие решения и руководство людьми. Готовы ли вы к такой ответственности?

ПОДОТЧЕТНОСТЬ = ОТВЕТСТВЕННОСТЬ + РЕЗУЛЬТАТЫ

ДОСТИЖЕНИЯ ДАЮТ ОСНОВАНИЯ ДЛЯ УВЕРЕННОСТИ В СЕБЕ.

Определить свои сильные стороны – не то же самое, что написать резюме. Понятно, что высшее образование и хорошая работа являются предметами гордости, но когда речь заходит об уверенности в себе, следует смотреть глубже. Вот три вопроса, которые помогут обнаружить успешные стороны вашей личности.

Что у вас хорошо получается?Этот вопрос дает возможность составить перечень способностей, которые до настоящего момента помогали вам достигать успеха. Сфокусируйтесь на своих талантах. Например, у вас хорошо развитые навыки концептуального мышления. Вы можете быть стратегически мыслящим человеком, способным взглянуть на ситуацию шире и увидеть возможности там, где остальные не видят. Подобные способности составляют ваши сильные стороны, и вы должны хорошо понимать их.

Почему люди должны следовать за вами?Чтобы руководить людьми, нужно иметь хорошее чувство собственного «я», поэтому оцените свой подход к задачам и их решению. Рассмотрите ситуации, в которых вам удавалось полностью мобилизоваться и привести свою команду к решению сложной проблемы. Возможно, это был провальный проект, который вам удалось превратить в успешный. Или удалось найти способ снизить издержки и увеличить эффективность там, где все остальные считали это невозможным. В подобных случаях вы давали основание поверить в вашу способность достигать успеха.

Что вы сделали для того, чтобы заслужить доверие людей?Такой вопрос должен привести к мыслям о том, что вы делали для того, чтобы люди хотели видеть в вас лидера. К примеру, вы могли разрешить конфликтную ситуацию между коллегами или принять на себя решение неприятной проблемы, за которую никто не хотел браться. Или приложили особые усилия к тому, чтобы высшее руководство заметило успехи вашей команды. Возможно, вас знают как ответственного человека. [5]

Подумайте, что до сих пор помогало вам добиваться успеха. В поиске источников успеха сосредоточьтесь на позитиве, своих моментах триумфа: ситуациях, в которых вам и вашей команде удавалось достигать поставленных целей.

УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ ОСНОВАНА НА ТРЕХ КАЧЕСТВАХ:

Реализм.Уверенные руководители всегда смотрят правде в глаза. Они обладают внутренней силой, позволяющей им противостоять враждебности и оставаться верными своему предназначению.

Умение убеждать.Лидеры заражают окружающих своей уверенностью. Это не означает, что для этого им нужно приукрашивать действительность. Быть убедительным можно, показывая истинное положение дел, но при этом акцентируя внимание на положительных сторонах и на том, что каждый может сделать для улучшения ситуации.

Решимость.Настойчивость – одно из проявлений уверенности в себе. Она не означает того, что есть ответ на любой вопрос. Возможно, у вас вообще нет никаких ответов, но вы знаете: ваш долг руководителя в том, чтобы удерживать организацию до полного прояснения ситуации.

Реализм, умение убеждать и решимость – все это вселяет уверенность; именно этими качества должны демонстрировать руководители постоянно.

УИНСТОН ЧЕРЧИЛЛЬ – ЛИДЕР, который служит для меня практически неисчерпаемым источником душевного подъема.

Обычно принято вспоминать о его исторической роли и выдающихся заслугах в руководстве Великобританией во время Второй мировой войны, но я люблю представлять себе Черчилля в 1915 году, когда его изгнали из кабинета министров после катастрофы в Дарданеллах, которая была частью неудачного плана принуждения Турции к выходу из Мировой войны.

Этот период жизни Черчилля – пример того, как можно оправиться от неудач, если полностью взять на себя работу над ошибками. Однако действиям по исправлению неблагоприятной ситуации должен предшествовать период размышления и обновления. Вот как можно это сделать.

Размышляйте.Сделайте шаг назад, обдумайте и всесторонне изучите ситуацию. Обсудите с коллегами, что было сделано правильно, а что пошло не так. Оцените собственные действия и подумайте, где можно было поступить иначе. Вы сможете воспользоваться этим опытом в будущем.