Том Келли - Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы

Четыре члена команды IDEO возвращались в отель после долгого дня наблюдений за пользователями. Неожиданно они вспомнили, что у них заканчиваются стикеры {119} 119 …заканчиваются стикеры – Дизайнер IDEO Джон Хаустон рассказал эту историю Корине и Тому в феврале 2013 г. .

Если вы видели фото или видео из нашего офиса, то знаете, что цветные наклейки являются для нас практически неотъемлемым инструментом во время интервью; мы используем их, чтобы зафиксировать мысли, возникшие во время «мозговых штурмов» и прочего. Почти все можно уместить на стикере и прикрепить его на доску или стену. Наш офис покрыт ими. Поэтому команде требовалось быстро выяснить, где их раздобыть в столь поздний час.

Где-то между колкостями и цинизмом один из членов команды стал размышлять вслух, что можно заново использовать уже заполненные стикеры, держа их как запасной вариант на тот случай, если та же идея появится второй раз. После того как смешки улеглись, эта мысль вызвала всплеск дополнительных предложений. В разговор вступили все, весело перебирая уже существующие варианты или вдохновляясь новыми: адресная книга в виде стикеров, лото или географические карты. К тому времени на рынке уже существовало около 4000 уникальных видов самоклеящейся бумаги {120} 120 …около 4000 уникальных концептов самоклеящейся бумаги – Сайт стикеров (ссылка) . . Но группа, игриво перебрасываясь идеями, придумала новую: блокнот стикеров, между листами которого находилась бы копирка. Вы записываете идею, и когда страница блокнота отправляется на доску, копия остается у вас. Без лишних усилий поток идей оказался увековечен в самих стикерах. Они немедленно окрестили свою новую концепцию «шмикеры», что рифмуется со «стикеры». Члену команды IDEO, в тот момент находившемуся за рулем, пришлось съехать на обочину – так сильно он смеялся.

«Шмикеры», вероятно, никогда не станут реальным продуктом (хотя один дизайнер начал создавать образец), но эта история возникновения идеи ясно показывает, как выглядит творческое сотрудничество. Обмен мыслями внутри группы людей, доверяющих друг другу, не боящихся осуждения или неудачи, может по-настоящему волновать. Ваша идея рождает чужую. Результаты могут оказаться весьма впечатляющими, к таким не прийти в одиночку или путь будет гораздо более долгим, а процесс – наверняка не таким увлекательным. Наш опыт работы над тысячами новых идей для самых требовательных компаний мира показывает, что целое гораздо больше, чем совокупность частей.

Чтобы подобные команды новаторов заработали, люди должны научиться сотрудничать и приходить к общему решению. Один человек не отвечает за итог – это результат коллективной работы. Вместо индивидуумов, защищающих или продвигающих «собственную идею», работники привыкают к «коллективному владению». Когда клиент недавно попросил членов одной из наших проектных команд написать их имена напротив своих задумок (это было своеобразным способом присвоения предложений), нас это смутило. Мы настолько привыкли свободно строить идеи, опираясь на мысли друг друга, что казалось неприличным сказать: «Это моя».

Сотрудничество протекает особенно гладко, когда члены команды – специалисты разных областей, привносящие свои точки зрения в коллективную работу. Поэтому в проектных командах мы смешиваем инженеров, антропологов и бизнес-дизайнеров с хирургами, учеными, занимающимися пищевыми продуктами, и поведенческими экономистами. Работая в различных межотраслевых командах, мы можем достичь тех успехов, к которым невозможно прийти в одиночку. Совмещая различный жизненный опыт и разные взгляды на мир, мы создаем творческий накал, который зачастую приводит к интересным и истинно новаторским идеям.

В d.school мы часто пользуемся профессиональными знаниями команд, организуя междисциплинарные обсуждения и совершенствуя на занятиях жизненный опыт. При традиционном подходе к обучению профессор читает лекцию, вероятно, ту же, что и в прошлом, и позапрошлом годах, а студенты пытаются записать каждое слово. Чаще всего потом проходит небольшая дискуссия, но ни студенты, ни ассистент преподавателя обычно не выступают в роли критиков. Профессора садятся в машины и уезжают домой, уверенные, что хорошо поработали.

Однажды собрав профессоров по разным дисциплинам и специалистов различных индустрий в одной комнате, вы неожиданно создаете групповую динамику. Когда Дэвид впервые предложил командное обучение в d.school, профессора полагали, что они поочередно будут читать небольшие лекции и потом немного подискутируют в конце. На самом деле все проходит по-другому: профессора оспаривают идеи друг друга, разжигая оживленные дебаты, и учатся в процессе конфликта. Высказывается много разных точек зрения. Вместо того чтобы услышать «правильный» ответ от преподавателя за кафедрой, студенты должны критически мыслить и задавать вопросы, чтобы понять проблему и свое к ней отношение. Пока участники преподавательской команды обсуждают концепции и оспаривают тезисы друг друга, они и студенты приходят к новым решениям и образу мыслей. Эта модель обучения позволяет студентам упражнять их собственное творческое мышление. Они из первых рук узнают, что в процессах разработок зачастую существует несколько возможных вариантов.

Объединение различных умов может быть особенно важно при решении сложных и многогранных проблем. JetBlue Airways {121} 121 JetBlue Airways – Бонни Сими, март 2011 г., наблюдения о курсах обучения руководителей школы дизайна, (ссылка) . Для получения больших деталей и статистики читайте книгу Дэна Хита и Чипа Хита «Team Coordination Is Key in Businesses», Fast Company, июль-август 2010 г., (ссылка) ; и книгу Роберта Саттона «A Great Boss is Confident, But Not Really Sure», HBR Blog Network, 15 июля 2010 г., (ссылка) . выучили этот урок после кошмарной ночи работы с клиентами в 2007 году. Когда ледяной шторм заставил закрыться Международный аэропорт имени Джона Кеннеди на 6 часов, «слабые звенья» в деятельности авиакомпании привели к нарушениям полетов на 6 дней. Некоторые пассажиры оказались запертыми на взлетной полосе в течение 10 часов. Фиаско стоило JetBlue 30 млн долл. {122} 122 …30 млн долл. – По подсчетам генерального директора на конец кризиса, как сообщает Грейс Вонг в статье «JetBlue fiasco: $30M price tag», CNNMoney.com, февраль 2007 г., (ссылка) . и привело к вынужденной отставке основателя и генерального директора авиалиний Дэвида Нилимана.

Основные причины медленного вырождения JetBlue были многогранными и незаметными. Для диагностики и решения проблемы авиакомпания сначала пригласила консультанта, потратив более миллиона долларов на многостраничные отчеты, а улучшения все не наступало. Тогда Бонни Сими, директор отдела управления аэропортом и персоналом, предложила руководству другую стратегию. Вместо взгляда сверху вниз Бонни рекомендовала взглянуть на проблему снизу вверх с помощью межотраслевой команды. Ее свежий взгляд исходит из энергичного и замечательного прошлого Бонни: она была известной в прошлом спортсменкой (проносилась по санным трассам зимних Олимпиад в Сараево, Калгари и Альбервилле), потом стала спортивным комментатором и пилотом United Airlines.