Грег МакКеон - Эссенциализм. Путь к простоте

Когда же, напротив, у команды есть полная ясность относительно цели и индивидуальных ролей каждого участника, удивительно, что происходит с динамикой команды. Она растет, поднимая общий вклад на огромную высоту.

Так как же нам достичь ясности целей в командной работе или частных делах? Одним из способов является выявление основополагающего намерения .

Чтобы понять, чем является основополагающее намерение , нужно понять, чем оно не является {61}. Следующая матрица поможет нам в этом.

В верхнем левом секторе находятся такие вдохновляющие, но слишком общие заявления о миссии, например: «Мы хотим изменить мир». На них можно закрыть глаза. В нижнем левом секторе расположены общие, широкие ценности, например: «Инновации. Лидерство. Командная работа» – они обычно очень спокойные и размытые, чтобы вызывать какое-либо чувство. В нижнем правом секторе – кратковременные квартальные цели, на которые мы должны обращать внимание, например: «Повысить прибыль на 5 % по сравнению с прошлым годом». Эти цели хороши в тактическом плане, но они недостаточно вдохновляют.

Основополагающее намерение , в свою очередь, является одновременно и вдохновляющим, и конкретным, осмысленным и измеримым. Правильно сформулированное основополагающее намерение – это решение, влекущее за собой еще тысячу последующих решений. Это как прийти к мысли, что вы будете врачом, а не юристом. Один стратегический выбор уничтожает вселенную других вариантов и указывает вам курс на следующие 5, 10 или даже 20 лет вашей жизни. После принятия важного решения последующие решения принимать уже легче.

Когда премьер-министр Великобритании попросил Марту Лейн Фокс стать первым «цифровым лидером», у нее была возможность самой описать свою новую роль. Вы можете себе представить, как формально, широко или жаргонно Марта могла сделать это; получился бы просто комикс про Дилберта [35]в реальной жизни.

Вместо этого Марта и ее команда пришли к исчерпывающему заявлению: «Все жители Великобритании должны иметь доступ к интернету к концу 2012 года». Эта цель была конкретной, простой, вдохновляющей и легко измеримой. Члены команды ясно понимали, что им нужно делать, так что они могли координировать свои действия и направлять свою энергию, ни на что не отвлекаясь. Это дало каждому, независимо от должности, сил, чтобы сказать в ответ на любое предложение: «Но поможет ли эта новая идея достичь цели?» И за счет этого они лучше чувствовали поддержку партнеров, что значительно ускорило работу. И хотя их задача на момент написания книги не была полностью достигнута, эта ясность цели позволила им внести в дело гораздо больший вклад, чем можно было бы ожидать в других обстоятельствах.

Именно такая формулировка цели – это то, что нужно нашим компаниям, командам и карьерам. Так как же сформулировать цель так, чтобы она была одновременно конкретной и вдохновляющей, осмысленной и запоминающейся?

Разрабатывая заявление о цели – для вашей компании, вашей команды или даже для себя самого, – можно задуматься о незначительных стилистических деталях вроде «стоит ли использовать это слово или то?». Но такое легко приводит к тому, что ваше заявление наполняется бессмысленными общими фразами, как те, что я упоминал в начале главы. Основополагающее намерение не должно быть образцом изящной словесности; имеет значение суть, а не стиль. Лучше задайтесь более важным вопросом, от ответа на который зависят все последующие решения: «Если бы мы могли достичь совершенства в чем-то одном, что бы это было?»

Очевидно, что, когда нужно достичь ясности цели, вдохновение значит очень многое. Думая о нем, мы часто обращаемся к возвышенной риторике. Но хотя возвышенная риторика и может вдохновлять, мы не должны забывать о том, что конкретные цели также воодушевляют людей. Сильное основополагающее намерение вдохновляет людей отчасти и потому, что является достаточно конкретным, чтобы ответить на вопрос, как понять, что мы добились успеха.

Это мне блестяще продемонстрировал профессор Билл Миихан, который в течение более чем тридцати лет работал в компании McKinsey, консультируя топ-менеджмент по вопросам выбора стратегии. Теперь он ведет курс «Стратегический менеджмент некоммерческих организаций» в Стэнфордской бизнес-школе. Когда я был его слушателем, одно из заданий заключалось в оценке заявлений о миссиях некоммерческих организаций.

После просмотра более сотни примеров мы заметили, что некоторые из самых грандиозных заявлений были в то же время и наименее вдохновляющими. Например, одна миссия заключалась в том, чтобы «уничтожить голод во всем мире», но в организации было всего пять человек, и это казалось лишь пустыми словами. Но затем, на фоне такого свободного идеализма, появилось заявление, которое мы немедленно поняли, и оно нас вдохновило. Оно было весьма неожиданным: актер и социальный активист Брэд Питт, разочарованный скоростью восстановления Нового Орлеана после урагана «Катрина», создал организацию Make It Right [36], основополагающим намерением которой было «построить 150 доступных, экологически чистых, ветроустойчивых домов для семей, живущих в Нижнем девятом районе». Это заявление впечатлило нас. Конкретность цели делала ее реальной. Реальность делала ее вдохновляющей. Это заявление отвечало на вопрос: «Как мы поймем, что добились успеха?»

Основополагающее намерение касается гораздо большего, чем описание вашей работы или заявление о миссии компании. Настоящее основополагающее намерение дает нам ощущение смысла, помогает составить карту жизненного пути. Например, Нельсон Мандела провел 27 лет в тюрьме, становясь при этом эссенциалистом. Когда его бросили в тюрьму в 1962 году, у него забрали почти всё: дом, общественное положение, гордость и, разумеется, свободу. Он решил использовать эти годы для действительно важного и отказаться от всего остального, в том числе от сожалений. Он сделал своим основополагающим намерением уничтожение апартеида в Южной Африке и достиг того, что его наследие продолжает жить и сегодня.