Элияху Голдратт - Выбор. Правила Голдратта

– Лучше следи за дорогой, – рассмеялся он. – В общем, показатели роста продаж, которые приведены в отчете, оказались неверны. Выяснилось, что 4 из 14 магазинов, где проводился эксперимент, были новыми клиентами – раньше компания не сотрудничала с ними. Помнишь, в самом начале мы предсказывали, что более частое пополнение будет настолько привлекательным, что убедит многие магазины брать продукцию нашей компании. Существенный момент, поэтому, естественно, его перепроверили. Проблема оказалась в том, что при обработке данных в компании подсчитали проданное по всем 14 магазинам и сравнили полученные цифры с аналогичными за прошлый год. Разумеется, если включить в расчет магазины, куда год назад вообще ничего не поставляли, а результат представить в виде процента общего роста, получится сильное искажение.

– Но это легко исправить, – сказала я. – А каков оказался реальный рост?

– Реальный рост в расчете на магазин составил приблизительно 60 %. Это вполне соотносится с тем, чего мы ожидали для мучной продукции. Что же до хлеба, то стало ясно, что консерватизм продавцов – их страх остаться с нераспроданными несвежими батонами на руках – намного выше, чем я предполагал.

Я начала слегка раздражаться. И что дальше? Это – вся история? Да не может быть…

– И сколько времени тебе понадобилось, чтобы осознать, что новые цифры не меняют общую картину? 15 минут? Что ты делал в Голландии в оставшиеся три дня?

– Разумеется, мы пересмотрели наш подход, – ухмыльнулся он.

– Почему? – спросила я. – Теперь ведь все сходится, а результаты, так или иначе, выше тех, что необходимы для резкого повышения доходности компании. Лучше, чем ты рассчитывал. Что побудило тебя пересмотреть решение?

Я сбросила скорость. Как только мы доберемся до дома, все его внимание переключится на внуков, а с ними не посоревнуешься.

– Ты права, результаты более чем удовлетворительны, дорогая. Но не все у нас сходится.

Увидев на моем лице удивление, он развил мысль:

– Анализируя ситуацию в первый раз, я обратил внимание на то, что компания уверена: поступающие сегодня от магазинов заказы – оптимальный прогноз завтрашнего спроса. Это допущение я и подверг сомнению. Я предположил, что реальный спрос выше, ведь на объем заказов влияет еще и осторожность продавцов. Как известно из отчета, я не догадывался, насколько существенно это влияние, но теперь в нашем распоряжении есть надежная информация. Мы знаем, что консерватизм продавцов играет значительную роль. Гораздо большую, чем я предвидел. Поэтому рост продаж составил не 10 % и даже не 30 %, а 60 %. Не демонстрируют ли эти результаты, как плохо я разбираюсь в причинах такого консерватизма?

Вот каким образом отец, достигнув хорошего решения, идет к лучшему. Он избегает мысли, что знает все. Он восприимчив к любому знаку, указывающему на то, чего он еще не знает. Это напомнило мне о выводе, к которому я пришла накануне: мыслить, как настоящий ученый, означает проявлять «скромную самонадеянность». Скромную – значит быть убежденным в своем незнании, самонадеянность – быть убежденным в том, что знания можно получить.

– Ты уже говорил, что самые ценные возможности для углубления знаний проявляются тогда, когда реальность сильно расходится с ожиданиями. И каким же образом ты смог понять консерватизм продавцов? Пожалуйста, ответь как можно подробнее.

– Постараюсь. Как проникнуть в истоки их консерватизма? В основе осторожности продавцов – соотношение потерь, которые может понести магазин, если он не продаст буханку несвежего хлеба, и выгод, которые может получить, продав дополнительную свежую буханку. С самого начала я знал: так как компания поставляет еще и муку, то ее прибыль по хлебным изделиям относительно высока и составляет около 50 %. Это складывается из наценки мельниц компании на муку и наценки ее пекарен на хлеб. Но я не удосужился узнать маржу самих магазинов. Я всего лишь предположил, что имеет место стандартная магазинная наценка – около 30 %–35 %. Наша встреча в Голландии откорректировала мои знания. Поскольку хлеб считается базовым продуктом, а базовые продукты всегда должны быть на прилавке, прибыль магазина по нему мала, она составляет около 15 % от отпускной цены поставщика.

– Но это значит, – я была поражена, – что один непроданный батон может быть компенсирован только пятью проданными. Вот почему продавцы так консервативны.

– Да. Консерватизм настолько силен, что мы задались вопросом: смогут ли две поставки в день хотя бы немного снизить его уровень, не говоря уж о полном решении проблемы. А что думаешь ты?

– Если бы я была владельцем магазина, – ответила я, – я предпочла бы убедиться, что у меня не останется несвежего хлеба на руках. Даже при двух поставках я все равно заказывала бы меньше предполагаемого среднего спроса.

Отец выпустил длинную струю дыма из своей трубки в открытое окно.

– Мы пришли к тому же заключению. Поэтому возник следующий очевидный вопрос: как нам победить консерватизм продавцов и добиться, чтобы размеры наших поставок в магазины соответствовали действительному спросу? И как проверить, добились ли мы этого?

– Пожалуйста, подожди, – остановила я его.

Самое сложное – искать ответ на вопрос, когда велик шанс, что ответа нет вовсе, так очень легко сдаться. Вот почему отец советует исходить из убежденности, что наилучшее решение обязательно существует. В случае, который мы обсуждаем, я согласна с этим Решение есть, ведь я точно знаю, что отец нашел его. Но достаточно ли такого убеждения самого по себе, чтобы найти решение? Не думаю. Однако сейчас выдалась превосходная возможность это проверить.

– Дай-ка попробую разобраться сама, – особой уверенности в моем голосе не прозвучало, – что же можно сделать, чтобы побороть консерватизм продавцов?..

Я не имела ни малейшего понятия. Но не собиралась признавать поражение. Как же размышляет отец в подобной ситуации?

Он рассматривает причины и следствия – если мы хотим устранить следствие, нужно устранить его причину. Если мы хотим устранить консерватизм продавцов, надо разобраться в его причинах. Что мы говорили о них? Это – непропорционально большие потери в случаях, когда в магазине остается нереализованный хлеб. Что можно предпринять, чтобы уменьшить ущерб? Нет, этого недостаточно. Какие меры необходимы, чтобы ущерба не было вообще? На что должна пойти компания, чтобы продавец совершенно не пострадал, если у него залежится товар?

Компания могла бы принимать хлеб назад с полным возвратом его стоимости. Однако это грозит ущербом самой компании. Хотя не столь серьезным, потому что прибыль компании значительно выше. Но разумно ли так поступать? Покроет ли рост продаж потери от неликвидного товара? Не уверена.