Элияху Голдратт - Выбор. Правила Голдратта

На первый взгляд, цифра 15 кажется слишком оптимистичной, но на самом деле это – весьма умеренная оценка. Просто представьте, что сразу после начала сезона бренд держит в запасах 60 % товара (40 % уже отправлены в торговую сеть), и эта величина медленно убывает в течение всего сезона. А по условиям нашего предложения, компания будет хранить только 10 %. Следовательно, можно рассчитывать, что оборачиваемость возрастет в пять раз, и это без учета роста выручки за счет отсутствия дефицита ходовых товаров. Поэтому 15 – весьма умеренная оценка.

Пер. В. Топорова.

Отчет был написан доктором Голдраттом и передан в Goldratt Group в марте 2007 года. Специально для этой книги отчет был немного изменен, с целью облегчить задачу читателям, не знакомым с теорией ограничений.

Хлеб как товар уникален, потому что он непременно должен быть в магазинах именно по утрам. Пекарни компании расположены так, чтобы охватить всю обширную территорию продаж и выполнить любую доставку в течение нескольких часов. Поэтому основную часть дня транспорт простаивает. И для обеспечения второй доставки в день размер автопарка наверняка не потребуется увеличить.

Набор принципов, разработанных Э. Голдраттом, нацеленный на создание стабильно процветающей компании.

Австрийский и британский философ и социолог, один из самых влиятельных философов XX столетия.

Отчет был написан доктором Голдраттом и передан в Goldratt Group в феврале 2007 года. Специально для этой книги отчет был немного изменен с целью облегчить задачу читателям, не знакомым с теорией ограничений.

Чтобы понять, насколько опасной была ситуация, рассмотрим пример с компанией, которая производит автомобильные моторы. Главным элементом мотора являются цилиндры. Представим, что в производстве цилиндров есть слабое место, ограничивающее их выпуск, а, следовательно, и количество моторов, которое компания могла бы продать. Быстрое решение проблемы – закупать 40 % цилиндров у конкурентов. Но, принимая это решение, компания, по сути, отдает себя на милость конкурента.

Важно заметить, что, по существу, конкуренты не могут соревноваться с компанией. Повторить то, что она осуществила, будет крайне затруднительно. Особенно с учетом серьезных психологических барьеров, стоящих на пути таких действий. Быстро отреагировать каким-нибудь классическим способом – в виде скидок, бонусов и снижения цен – также невозможно. Это становится ясно из следующих оценок. Допустим, доля продукции нашей компании составляет всего 2 % от объема выручки магазинов, а рост продаж – 60 %. Предположим, что наценка магазинов – только 10 %. Чтобы выйти на уровень доходности, сопоставимый с нашим, конкурентам потребуется снизить отпускные цены на 6 %, а это приведет почти к полному отсутствию прибыли.

Подобные знания ведут к возможности сильно влиять на ситуацию, поэтому не удивительно, что зоны комфорта связывают с контролем и влиянием.

Когда магазин держит менее 20 SKU, а объем доставляемого в этот магазин товара является лишь незначительной долей всего груза автомобиля, использование компьютерной системы, которую применяли в случае дистрибуции, обременительно; вместо нее стоит использовать разумный в этой ситуации ручной учет.

Отчет для Goldratt Group, июль 2007 года. Обычно я использую такие отчеты, чтобы способствовать развитию системы критических оценок для возможных улучшений. Поэтому, несмотря на фактическую точность отчета, его стиль не соответствует тому, чего ждут от корпоративных документов. Специально для этой книги отчет был немного изменен, чтобы его с легкостью воспринимали читатели, которым не знакома работа Goldratt Group.