Элияху Голдратт - Выбор. Правила Голдратта

Одно ясно: переговоры в ближайшие два дня важны, важнее, чем я предполагал изначально. Я настроен решительно и дожжен подготовиться как можно лучше. При такой неопределенности и с такими высокими ставками действовать не комфортно. Но что я упустил? Что еще можно сделать, чтобы обеспечить желаемый результат?

Восемь часов вечера и, наконец, звонит Хавьер. По его голосу понятно, что переговоры прошли отлично, но на линии сильные помехи, и мне приходится прервать разговор, попросив прислать письменный отчет. Придется ждать подробностей до утра.

10 июля. С чего начать – почистить зубы или прочитать отчет Хавьера?

Все значительно лучше, чем я рассчитывал. Переговоры Хавьера подтвердили все предположения, которые я, стараясь взглянуть на ситуацию глазами розничного торговца, сделал в процессе составления «дерева» (логической раскладки решения). Я не был полностью уверен в этом (только дурак полагает, что модель сразу же будет превосходно работать).

Из отчета Хавьера ясно: наши планы не вызвали никаких возражений. Все замечания сводились либо к полной поддержке отдельных утверждений, либо к вопросам, ответ на которые давался на следующих страницах. Хавьер мастерски провел эту встречу. Свой e-mail он закончил словами «Жду от тебя не меньшего». Трудное дело!

Первая встреча начинается в 10. На ней присутствуют вице-президент по закупкам и его три главных помощника, они представляют дочернее отделение (с годовым оборотом в 2 млрд долларов) одной международной торговой сети. Мне надо быть очень осторожным, чтобы у менеджеров по закупкам не создалось впечатления, что решение направлено непосредственно на них, что именно они напрямую ответственны за текущие проблемы. Первый шаг – устранить разрыв между той картиной, которую я хочу продемонстрировать им с помощью «дерева», и ожиданиями, которые появились у них в ходе организации нашей встречи. «Доктор Голдратт хочет обсудить свое решение для розничной торговли с людьми, обладающими большим опытом и знаниями в этой области».

Я скрупулезно подготовился, так что осталось только удостовериться, как сработает то, что я запланировал. Я начинаю с заявления, что выбор тем для обсуждения на нашей встрече – за ними.

«Обсудить только закупки? Может, поговорить обо всей цепи поставок? Или… – Я смотрю прямо в глаза вице-президенту, помня, что он – член совета директоров этой уважаемой компании. – Мне сразу перейти к делу – предлагаемой стратегии и тактике для вашей компании?» Мои слова, интонации и жесты не оставляют ему особого выбора. Сдержанно он останавливается на третьем варианте. Теперь все идет гладко, и я повторяю прием, которым воспользовался Хавьер. К моему облегчению, все четверо откликаются так же позитивно, как было и у Хавьера.

Я завершаю беседу, выразив надежду, что они организуют встречу Томаса с президентом компании и порекомендуют своим поставщикам участвовать в моем семинаре. Поскольку эта розничная сеть продает модную одежду под своим брендом, поставщиков у нее четыре сотни. Собеседники не обещают, но реагируют положительно. Я провел много подобных встреч и уверен, что эта была удачной.

Мы получили второе серьезное подтверждение, что наше предложение привлекательно для ретейлеров, но я до сих пор сомневаюсь в правильности своего выбора. Я не стал затрагивать тему пробных проектов. Может быть, стоило сказать об этом четче? Вместе с тем я не слишком обеспокоен. Встреча прошла так удачно, что, в худшем случае, Томас сможет спокойно действовать, следуя нашим налаженным процедурам для крупных компаний. Вопрос в другом: обратятся ли они, действительно, к своим поставщикам? До семинара всего месяц, так что нам не придется долго ждать ответа. Я люблю мир бизнеса, это – мечта для ученого. В физике приходится ждать (и упорно работать) годами, прежде чем ожидаемый эффект удастся проверить, а здесь – вопрос нескольких недель.

Мы ждем начала следующей встречи, когда обнаруживается, что из-за путаницы с расписанием она отложена до завтрашнего дня. Ладно, ничего страшного. Позже мы приходим к выводу, что ошибки секретарей, связанные с расписанием, могут стать идеальным подтверждением законов Мерфи.

Сидя в вестибюле гостиницы, Томас проверяет новые сообщения, а мы лениво перекидываемся шутками. Он прерывает нас. У него два послания от поставщиков нашего сегодняшнего ретейлера. Дело сдвинулось с мертвой точки. И как быстро! Прошло всего шесть часов. Мы сидим в тишине, пытаясь усвоить происходящее…

Нам все еще предстоят встречи с четырьмя крупными ретейлерами. Вполне возможно, что на семинар придут представители 300 компаний. Томас звонит организатору. «Не беспокойтесь, – говорит он. – Мест хватит, пусть даже организатору самому придется выстроить лишний зал».

Сколько еще аудиторов из Goldratt Consulting (GC) нам понадобится? Аудиторы – самые подготовленные сотрудники, и требуется не меньше года, чтобы вывести на такой уровень даже очень опытного специалиста. Сейчас в Бразилии у нас два аудитора, и еще десять минут назад я полагал, что проблем с количеством аудиторов до конца 2008 года не возникнет.

Но ведь все, что происходит, вполне реально. Я начинаю осознавать, насколько не готовы мы оказались к подобному успеху, и как он может подкосить нас.

11 июля. Мы собираемся в комнате для переговоров. Томас сообщает, что ему звонили от вчерашнего клиента. Они просмотрели брошюру о семинаре и заметили, что через два дня закончатся скидки на предварительную регистрацию. Они просили продлить сроки и предоставить льготные условия для своих поставщиков. Они не просили об этом, если бы не планировали привлечь всех поставщиков. Три сотни поставщиков на нашем семинаре. Цифра уже не кажется завышенной.

Я обдумываю все события. Обычно половина компаний, участвовавших в семинаре, обращается к нам с просьбой о внедрении проекта. Тот факт, что эти приглашенные придут по настоятельной рекомендации своего главного клиента, только увеличит число подобных обращений. В прошлом мы отказывали большинству, потому что многим компаниям не подошли бы наши стандартные решения. Но в данном случае сочетаемость гарантирована – мы априори знаем, что им наше решение подойдет. Это значит, что после семинара может появиться более 150 потенциальных клиентов. Кто будет проводить встречи? И как быть? А что, если…

«Что-то не так», – прихожу я к выводу и звоню Рами. Я сообщаю ему голые факты и прошу подготовить для меня всего лишь одну цифру. Сколько аудиторов GC понадобится нам в Бразилии в течение года, если считать с сегодняшнего дня.

Следующая встреча – с руководством сети универсальных магазинов, оборот которой составляет более 8 млрд долларов в год. Когда вице-президент рассказывает о дефиците (об отсутствии товаров в наличии) свыше 25 %, я уже знаю, что сейчас мы двинемся по знакомому кругу. Так и выходит. Он очень хорошо реагирует на предложение рекомендовать своим поставщикам приехать на семинар. Их у него 14 тысяч. Да. 14 тысяч поставщиков.