Томас Чаморро-Премузик - Уверенность в себе. Как повысить самооценку, преодолеть страхи и сомнения

Третья ключевая черта топ-перформеров – они обычно внушают симпатию. Действительно, приятных людей берут на работу охотнее, чем неприятных, унылых или капризных {123}. И вот вам еще один совет, который кажется очевидным, но мало реализуется на практике: если хотите преуспеть, будьте добры к окружающим или как минимум не раздражайте их.

Если вы работаете «на чужого дядю», ваше продвижение по служебной лестнице и успешность карьеры – в руках вашего босса. В справедливом мире босс обращал бы внимание на ваш вклад в работу организации и ценил бы вас за этот вклад. В реальном мире менеджеры обычно необъективны и их оценка реальной производительности сильно зависит от симпатии или антипатии к ним {124}. Так что, если вы нравитесь боссу, это серьезно повлияете на вашу карьеру. Избегайте конфронтаций с начальством, не будьте «проблемой», и вас будут продвигать быстрее, чем вы думаете.

Менеджеры редко признаются в этом (их бы уволили, а то и в суд на них подали), но выбирая между занудой, который хорошо справляется с работой, и весельчаком, который работает, не сильно напрягаясь, они, как правило, продвигают и удерживают на работе последнего. Когда босс в очередной раз проявит к кому-либо фаворитизм, помните, что босс, как и все (включая вас), выделяет тех, кто кажется ему более приятным, полезным и интересным. Правда, в отличие от вас, во власти босса повлиять на вашу карьеру. Примите также к сведению, что пристрастное отношение к внушающим симпатию сотрудникам необязательно вредит организации – часто совсем наоборот. Люди, с которыми приятно иметь дело, хорошо влияют на других: и коллегам, и боссам нравится общаться с ними, поэтому они оказывают положительное воздействие на морально-психологический климат в коллективе, а это, в свою очередь, положительно сказывается на бизнесе.

Проблема в том, что «подлизываться» – даже зная, что это пойдет на пользу вашей карьере, – не так просто. На это есть две причины. Во-первых, как показывают данные исследования Gallup о вовлеченности сотрудников {125}, большинство сотрудников недовольны руководством, и не в последнюю очередь потому, что у них деспотичные, наглые и в полном смысле слова невыносимые начальники. Требуется изрядная меркантильность, чтобы быть приветливым с такими людьми. Во-вторых, у всех нас (а не только у вашего босса) есть «темная сторона» – природная склонность создавать межличностные конфликты и разрушать социальные отношения. Эта склонность чаще всего выходит наружу в результате стресса, а что является главным источником стресса на работе? Ужасные начальники. Поэтому вам потребуется максимально собраться, чтобы контролировать себя и не выпустить наружу спонтанные чувства и истинные мысли о боссе, и подлизываться к нему. Как сказал французский писатель-моралист Жозеф Жубер, доброта – это проявлять к кому-то больше любви, чем он заслуживает.

Одним это дается легко, другим претит, в любом случае, если вы хотите по-настоящему преуспеть, нужно выработать человеческое отношение к людям. Старайтесь быть внимательным, добросердечным и заботливым к коллегам, особенно к начальству, и прячьте от них свою «темную сторону». Высокомерие никогда не помогает, а вот доброжелательность обязательно поможет, пусть и не сразу. Исследователи, занимающиеся изучением высшего руководства, единогласно соглашаются с этим, что большая редкость в академических кругах. Джим Коллинз, автор «От хорошего к великому», в своей ломающей стереотипы статье в Harvard Business Review подчеркивал, что выдающиеся руководители компаний всегда сочетают в себе великую преданность делу с необыкновенной личной скромностью {126}. Статью Коллинза сочли парадоксальной, хотя единственное, что в ней было парадоксального, так это то, что парадоксальной она показалась всем. Согласно Коллинзу, ключевыми элементами лидера высшего («пятого» в терминологии Коллинза) уровня являются скромность, непоколебимая решимость и справедливость (например, они за успехи своей организации благодарят других, а в неудачах винят себя и т. д.) – полная противоположность высокомерию. К еще более убедительным выводам пришли супруги Джойс и Роберт Хоган. В сумме они потратили 50 лет, изучая примеры удачного и неудачного руководства, использовав в своих опросах и сборе данных больше миллиона человек, в основном менеджеров. Полученные результаты однозначно свидетельствуют, что способность ладить с людьми – решающий фактор, который лежит в основе продвижения на руководящие должности и, в частности, определяет, смогут ли руководители привести организацию к успеху. Тех, кто чутко относится к людям, нанимают и повышают, тех, кто игнорирует окружающих, – увольняют. В ином случае они разрушают организацию {127}. Наконец, профессор Тимоти Джадж из Университета Нотр-Дам проанализировал данные по лидерству, полученные в сотнях независимых исследований, сравнивавших тысячи менеджеров; его результаты показывают, что лидеры, как правило, демонстрируют более просоциальное поведение, например, они более открыты для окружающих и более готовы к компромиссам, и что эти черты более выражены у успешных лидеров, чем у неуспешных {128}, {129}.

В действительности желать повысить уверенность в карьере – это стрелять мимо цели. Самые уверенные люди из тех, кого я знал, потерпели полную неудачу в карьере, причем кое-кто вообще оказался безработным, несмотря на хорошее образование и богатых родителей. Некоторые из них были настолько самоуверенными, что полагали себя достойными самых лучших должностей в мире (например, креативный директор MTV, главный дизайнер Apple и даже фронтмен группы Coldplay), но для таких устремлений у них не было ни таланта, ни соответствующего отношения к труду. Как это ни печально, но они оставались при своей самоуверенности и убеждении, что им следует стремиться занять эти выдающиеся посты. Это убеждение заставило их отказаться от достижения менее амбициозных целей, и в итоге они годами оставались без работы. Подозреваю, что вы тоже знаете таких людей.

В нашем нарциссическом обществе полно людей, у которых необычайно высокое стремление к продвижению по службе сочетается с невысоким желанием работать или с отсутствием соответствующего природного таланта. Так появляются трудноуправляемые люди – они становятся все более высокомерными, заблуждаются все сильнее и обижаются на весь мир. В увлекательной книге «Поиски крайнего» (The Blame Game) специалист по психологии бизнеса Бен Даттнер подчеркивает, что представители поколения Y (люди, родившиеся в 1980-е и 1990-е годы) особенно склонны к переоценке своего карьерного потенциала, что порождает несообразные ожидания и нереальное восприятие успеха как должного.