Лео Мартин - Я вижу тебя насквозь! Искусство разбираться в людях. Самые эффективные техники секретных агентов

Толерантность – первое ключевое слово, принятие другого – второе. Агенты не дают оценок. Они воспринимают то, что есть, и затем с умом это используют. К тому же они осознают не только свои сильные стороны, но и свои недостатки, над которыми постоянно работают. И здесь нет лучших советчиков, чем люди, устроенные иначе. К сожалению, лишь немногие понимают, какой потенциал заложен в индивидуальных различиях и непохожести одного человека на другого.

Если вы лидер, то должны знать, что другие могут воспринимать ваше поведение как слишком агрессивное и бесцеремонное. Возможно, вы производите впечатление человека опрометчивого, назойливого и шумного. Вам не повредит, если время от времени вы будете давать людям возможность высказаться. Немного сбавьте свои темпы и умерьте напористость – это будет способствовать вашему успеху среди контактников и аналитиков!

Если вы аналитик, то должны знать, что можете восприниматься другими как холодный и отстраненный человек. Не исключено, что иногда вы кажетесь даже бесчувственным. Вам не повредит время от времени отрывать свой взгляд от вещей и понятий и переводить его на своих ближних. Да, представьте себе, рядом с вами живут и работают люди. Как у них дела? Может быть, можно улучшить их самочувствие, настроение? А что, если задать им пару неформальных вопросов и делать это хотя бы изредка? Весьма вероятно, что это даст вам гораздо больше, чем любое специальное фундаментальное исследование.

Если вы контактник, то должны знать, что другие могут считать вас слишком многословным и чересчур эмоциональным. Возможно, вы даже заставляете окружающих сомневаться в своей компетентности, когда говорите не по существу и постоянно выдвигаете на первый план личные вопросы, пренебрегая собственно работой. Как насчет того, чтобы иногда поднатужиться и говорить строго по делу? В конце концов, вы же стремитесь наладить хорошие отношения с другими людьми, и это у вас получится, если будете вести себя с ними так, чтобы им было комфортно.

Агенты не преследуют цели быть стопроцентными лидерами, аналитиками или контактниками. Для них важно осознать в себе все качества. Освоив поведение, характерное для всех трех групп, агент сможет свободно переходить от одного к другому типу в зависимости от обстоятельств. В этом и состоит настоящая цель. Разумеется, у агента есть и личные преференции. Но если они хорошо ему известны, то он уже не наделает ошибок, бессознательно идя у них на поводу. Он держит под контролем любую ситуацию в любой момент времени. А для этого требуется доскональное знание и себя самого, и своего визави. Свой собственный образ действий агент ставит в зависимость от поведения последнего.

Работая в команде, агенты поддерживают своих коллег. Не каждый шеф – лидер. Шеф-лидер, вероятнее всего, пробился на свой пост с помощью прагматичных решений и собственных локтей. Шеф-аналитик спланировал свою карьеру заранее и продвигался к успеху постепенно, ступенька за ступенькой. Шеф-контактник пользуется всеобщей любовью, и можно предположить, что вверх по служебной лестнице его активно двигали другие.

Эффективные деловые команды имеют, как правило, смешанный состав, там есть и лидеры, и аналитики, и контактники. Однако нередко начальники предпочитают укомплектовывать штаты людьми, устроенными так же, как они сами, вместо того чтобы принимать работников, которые бы их дополняли. Они руководствуются заманчивой идеей: когда все настроены на одну волну, трений и недоразумений бывает меньше. На самом деле все не так. Предприятию, на котором работают исключительно лидеры, или только контактники, или одни аналитики, уже не понадобятся ни контракты, ни заказы – все сотрудники по сорок часов в неделю будут распрекрасно заняты решением вытекающих отсюда проблем.

В несколько преувеличенном виде это могло бы выглядеть следующим образом.

В команде, сформированной из контактников, царит полное взаимопонимание. Сплоченный коллектив, уютная атмосфера, теплые отношения – всему этому придается большое значение. На выходные планируются совместные загородные прогулки, а по понедельникам сослуживцы рассказывают друг другу, что нового в семье и вообще в мире. Кухня с обязательной кофеваркой и комната отдыха всегда полны народа. Настроение великолепное. К сожалению, контактникам с их преимущественной ориентацией на прошлое не хватает ясного представления о будущем. Поэтому вопросы инноваций и развития легко могут оказаться слабым звеном.

Команде, состоящей из аналитиков, не нужны ни кухня, ни комната отдыха, ни коллективные мероприятия. В принципе ей не нужны даже совещания и обсуждения – здесь они кажутся всем пустой тратой времени, и вообще: зачем говорить, когда можно переписываться по электронной почте. Но аналитики, которые ориентируются скорее на будущее, чувствуют себя довольно беспомощно, если перед ними встают задачи, требующие решения «здесь и сейчас». В перспективе это может привести к тому, что каждый будет усердно работать сам по себе, а дела на предприятии так и не сдвинутся с мертвой точки.

Лидеры любят поговорить, однако переизбыток лидеров в одном конференц-зале способен сильно раскалить атмосферу и только повредить делу. Когда каждый постоянно выясняет, чья сейчас очередь выступать, это приносит предприятию мало пользы, поскольку дела и проблемы, которые, собственно, и следовало бы обсудить, быстро отступают на второй план. Даже если идеи рождаются, как на конвейере, в борьбе за первенствующее положение они бесславно погибают. К тому же при решении важнейших вопросов лидеры в своем боевом азарте часто забывают о существенных деталях (чего никогда не происходит с аналитиками). А это может дорого обойтись.

Так же дорого может поплатиться предприятие (особенно в сфере торговли), если его сотрудники постоянно будут рекомендовать клиентам только те товары, которые они сами считают хорошими. Успешный продавец исходит не из своих собственных предпочтений, а из предпочтений покупателя, а в оптимальном случае мыслительные процессы клиента, приводящие к принятию решения, являются для него чем-то вроде открытой книги.

Покупатель-лидер не склонен к долгим размышлениям. Он делает свой выбор импульсивно и не нуждается в чьей бы то ни было помощи, он знает, чего хочет, а данная модификация кажется ему как раз подходящей. Умный продавец лишь подскажет лидеру, как, обладая этой вещью, можно оказаться выше, быстрее, лучше и дальше, чем другие. И только.

Покупатель-аналитик тоже знает, чего он хочет, однако, прежде чем это узнать, он потратил уйму времени на поиски информации и основательно взвесил все аргументы. Здесь продавцу нужно просто постараться быть на уровне. Если это невозможно, то умный продавец тотчас привлечет эксперта или пообещает немедленно отправить запрос производителю и получить от него требуемые подробные сведения. «Дальше, выше, лучше, быстрее», как и попытки установить доверительные отношения, мало интересуют аналитика. Все это скорее отпугнет его, чем укрепит в принятии определенного решения.