Дэниел Гоулман - Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

“На самом деле замечательный сенсорный экран быстрее расходует заряд батареи, – говорит Хайнс. – Мы полагали, что люди не пойдут на такую жертву. То же самое с безопасностью”. Тем временем компании меняли свои правила и позволяли сотрудникам подключаться к корпоративным сетям при помощи собственных смартфонов [247].

По словам одного из аналитиков, если в свое время бренд BlackBerry казался революционным, сейчас они “как будто не могут разобраться с потребностями заказчиков” [248]. И хотя компания до сих пор занимает лидирующую позицию, например, на индонезийском рынке, за пять лет, прошедшие с тех пор, когда BlackBerry доминировал в США, RIM потеряла 75 % от своей рыночной стоимости. В то время, как я пишу эти строки, RIM предпринимает отчаянную попытку отвоевать долю на рынке при помощи нового телефона. Однако не исключено, что RIM открыла главу в жизни компании, которая может быть последней, – главу под названием “долина смерти”.

Это выражение было придумано Эндрю Гроувом, легендарным основателем и генеральным директором компании Intel , когда он описывал предсмертные судороги своей фирмы. В ранний период существования Intel производила кремниевые чипы для еще только зарождавшейся индустрии компьютеров. По словам Гроува, топ-менеджеры оставались глухи к сигналам, которые поступали от их собственных отделов продаж и подсказывали, что клиенты в массовом порядке переходят на более дешевые чипы японского производства. Если бы у Intel не было побочного бизнеса микропроцессоров (сектора, ставшего вездесущим Intel Inside в золотую пору ноутбуков), компании уже давно бы не существовало. Однако Гроув признает, что в те времена Intel страдала от “стратегического диссонанса”, поскольку переключилась с производства чипов памяти, своего первого бизнес-успеха, на разработку микропроцессоров.

Название книги Гроува “Выживают только параноики” намекает на то, что нужно быть бдительным и отслеживать все подсказки, появляющиеся на горизонте. Это тем более справедливо для сектора техники, в котором суперкороткие продуктовые циклы (по сравнению, например, с циклами производства холодильников) задают инновациям совершенно сумасшедший темп. Молниеносный инновационный цикл продукта в техническом секторе создает благодатную почву для исследований конкретных случаев (это чем-то напоминает роль, которую играют в генетике буйно размножающиеся плодовые мушки с очень короткой жизнью). В сфере компьютерных игр консоль Wii , детище компании Nintendo , отхватила рынок у Sony PlayStation 2, Google отвоевал у Yahoo место самого популярного веб-портала. Microsoft , которой в определенный момент принадлежала 42 %-ая доля на рынке операционных систем для мобильных телефонов, стала сильно проигрывать из-за новых поступлений от iPhone . Итак, инновации сильно корректируют наши представления о границах возможного.

После того, как Apple выпустил iPod, Microsoft потратил 4–5 лет на выпуск Zune – собственной версии портативного цифрового медиа-плейера, а потом еще 6 лет на ликвидацию провалившегося продукта [249]. Аналитики считают, что именно зацикленность Microsoft на своей дойной корове – линейке программного обеспечения Windows – виновата в том, что компания не поспевает за Apple , которая благодаря iPod, iPhone и iPad неумолимо движется к полному господству на рынке.

По наблюдениям Клэя Ширки, неумение переключить фокус с комфортных зон выражается следующим образом: “Сначала люди, работающие в рамках старой системы, не замечают изменений. Заметив изменения, они считают их незначительными. Потом образуется ниша, потом потенциальная «фишка». И к тому моменту, когда они осознают, что мир и вправду изменился, оказывается, что уже не осталось времени на адаптацию” [250].

RIM переживает трудные времена, демонстрируя образец организационной косности: компания, которая добилась успеха, представив на рынке технологическую новинку, в итоге оказывается в хвосте технологического развития, потому что ее фокус направлен на обновление старых достижений, а не на новаторство. Организация, фокусирующаяся внутрь себя, может выдавать потрясающие результаты. Однако если она не сонастроена с большим миром, в рамках которого работает, ее может ожидать провал из-за неверно избранной стратегии.

На курсе стратегии в любой школе бизнеса вам расскажут о двух подходах: использование существующего ( exploitation ) и поиск нового ( exploration ). Некоторые люди (и компании подобно RIM ) добиваются успеха при помощи первой стратегии, в рамках которой они совершенствуют существующие мощности, технологии или бизнес-модель. Другие прокладывают путь к успеху через поиски нового, постоянно экспериментируя с инновационными альтернативами.

Компании с выигрышной стратегией склонны улучшать свои текущие операции и предложения, избегая радикальных шагов. Ментальное балансирование – поиск нового и при этом использование того, что работает, – дается не так-то просто. Однако именно те компании, которые умеют использовать существующее и искать новое, как это делает Samsung со своими смартфонами, можно назвать “обоерукими”: они разбивают каждую из стратегий на отдельные сегменты с очень разной спецификой работы. В то же время у них есть сплоченная руководящая команда, которая следит за поддержанием баланса между внутренним, внешним и эмпатическим фокусами [251].

Схема, работающая на уровне организации, сопоставима с работой ума отдельного человека. Исполнительная составляющая ума, которая ориентирует наш фокус, управляет как концентрацией, необходимой для использования существующего, так и открытым фокусом, нужным для поиска новизны. Искать новое значит отстраняться от текущего фокуса для того, чтобы прозондировать почву на предмет новых возможностей, и именно такой поиск стимулирует гибкость, открытия и инновации. Для использования существующего нужен устойчивый фокус на том, что вы уже делаете, дабы повысить эффективность и производительность.

Те, кто использует старое, могут найти более безопасный путь к прибылям, а те, кто ищет новое, способны добиться огромного успеха благодаря инновации, хотя в этом случае выше риск неудачи и дальше горизонт окупаемости. Использование существующего – черепаха, тогда как поиск нового – заяц.

Конфликт между этими двумя подходами происходит в голове любого, кто принимает решения в компании. Стоит ли и впредь использовать технологию аккумуляторов, которая приносит все больше денег? Или же стоит включить научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки в новую технологию экономии энергии, чтобы вытеснить (если получится) аккумуляторы на задворки истории? Все это реальные стратегические решения, которые определяют судьбу компании – так твердил на протяжении многих лет Джеймс Марч, специалист по теории стратегии в Стэнфорде [252].