Дэниел Гоулман - Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

Я слышал, что перед каждым собранием Стив Балмер, генеральный директор компании Microsoft (где, собственно, и родился смертоубийственный PowerPoint ), накладывает вето на подобные презентации. Вместо этого он запрашивает материалы заранее, чтобы потом в очном порядке перейти сразу к сути и тут же задать наиболее важные вопросы, а не добираться до них долгим окольным путем. “Это позволяет нам лучше сохранять фокус”, – говорит он [239].

Направить внимание в нужное русло – базовая задача лидера. Талант здесь заключается в способности переключать внимание в необходимый момент, подмечая тренды, поспевая за реальностью и пользуясь открывающимися возможностями. Однако речь идет не только о фокусе одного-единственного стратега, принимающего решения и вершащего судьбу компании, – дело в совокупном диапазоне внимания и способностях каждого члена коллектива [240].

Огромное количество людей формирует совокупное внимание организации, которое обладает гораздо большей способностью к распределению, чем отдельный человек, ведь происходит и распределение труда в сфере внимания. Этот множественный фокус укрепляет способность организации к восприятию комплексных систем и реагированию на них. Как и у отдельных людей, внимание в организациях имеет ограниченный объем. Сотрудники должны принимать решение о том, как именно распределить свое внимание, как сфокусироваться на одном и проигнорировать другое. Ключевые функции организации (финансы, маркетинг, кадры и тому подобное) отражают то, на чем именно фокусируется определенная группа.

В число симптомов “дефицита внимания” организации входит принятие ошибочных решений вследствие нехватки данных, отсутствие времени на размышления, проблемы с привлечением внимания к своему продукту на рынке, неспособность фокусироваться на том, что нужно, и тогда, когда нужно. Взять, например, внимание на рынке со стороны потенциальных клиентов, ведь фокус заказчиков – дефицитный товар. Планка по привлечению внимания то и дело повышается – то, что сияло под софитами в прошлом месяце, сегодня уже кажется скучным. И хотя стратегия привлечения взгляда манипулирует нашими восходящими системами при помощи захватывающих, приковывающих внимание технических эффектов, сейчас возрождается старый добрый метод – умение рассказать хорошую историю, другими словами, сторителлинг [241]. Истории не только привлекают внимание, но и удерживают его. Это искусство не было утрачено в “индустриях поглощения внимания”, таких как СМИ, телевидение, кино, музыка и реклама – все они играют в игру с нулевым исходом, сражаясь за наше внимание, когда победа одной из систем означает проигрыш другой.

Внимание склонно фокусироваться на том, что имеет смысл, что важно для нас. История, рассказанная лидером, может наполнить определенный фокус таким большим резонансом, что он заставит окружающих выбрать конкретное приложение своего внимания и энергии [242].

Само по себе лидерство зиждется на эффективном привлечении и направлении коллективного внимания. Управление вниманием требует следующих элементов: во-первых, фокусирование собственного внимания, затем привлечение и направление внимания других, завоевание и удержание внимания работников, коллег, заказчиков и клиентов. Хорошо сфокусированный лидер умеет совмещать внутренний фокус, направленный на атмосферу в организации, с эмпатическим фокусом на конкурентной среде, а также с внешним фокусом на внешних обстоятельствах, формирующих среду, в которой мы вращаемся.

Сфера внимания руководителя (речь идет о конкретных вопросах и целях, на которых он фокусируется) определяет внимание тех, кто за ним следует, и неважно, артикулирует ли он свои приоритеты. Люди выбирают, на чем сфокусироваться, исходя из того, что важно для лидеров. Этот резонансный эффект накладывает на руководителей дополнительный груз ответственности: они направляют не только собственное внимание, но и в большой степени внимание всех остальных [243].

Поговорим, например, о стратегии. Стратегия организации представляет собой желаемый объект внимания организации, на котором должны так или иначе фокусироваться все отделы, каждый по-своему [244]. В рамках определенной стратегии встает вопрос о выборе: что важнее – доля на рынке или прибыль? Нынешние конкуренты или потенциальные? Какие из современных технологий наиболее перспективны?

Выбирая стратегию, лидеры выбирают определенный вектор внимания.

Кобуна Чино, мастера кюдо – стрельбы из лука дзен, однажды пригласили продемонстрировать свое мастерство в институт Эсален, знаменитый учебный центр для взрослых в Биг-Сюр, штат Калифорния, расположенный недалеко от дзен-центра Тассахара в Сан-Франциско. В назначенный день для мастера установили мишень на поросшей травой вершине высокого утеса на берегу Тихого океана. Чино удалился на порядочное расстояние от цели, встал в классическую стойку лучника, выпрямил спину, медленно поднял лук, немного помедлил и запустил стрелу. Стрела сделала “свечку” над целью, описала дугу на фоне синего неба и упала в Тихий океан далеко за утесом. Все наблюдавшие за этим действом застыли в изумлении. А Кобун Чино с ликованием воскликнул: “В яблочко!”

Артур Шопенгауэр отметил, что “гений попадает в цель, которую другие не замечают”.

Кобун Чино был дзен-наставником легендарного главы Apple – покойного Стива Джобса. Среди невидимых целей, которые поразил Джобс, было создание радикальной по тем временам концепции компьютера, понятного для каждого, а не только для специалистов, – идея, не приходившая в голову ни одной компьютерной компании. Создав настольный компьютер Apple , Джобс и его команда применили этот интуитивно-понятный подход при создании iPod, iPhone и iPad , вещиц, полезность которых мы не осознавали, пока не убедились в ней на собственной практике. Когда уволенный в 1984 году Стив Джобс вернулся в Apple в 1997, он увидел, что компания производит море различной продукции – компьютеры, периферийные продукты для ПК, двенадцать различных типов Macintosh . Компания погружалась в трясину. Его же стратегия была проста: сфокусироваться на чем-то конкретном. Вместо десятков продуктов компания решила сконцентрироваться на четырех: по одному компьютеру и одному ноутбуку для двух рынков – пользовательского и профессионального. В практике дзен осознание того факта, что ты отвлекся, помогает сконцентрироваться. Джобс тоже понимал: умение “решить, чего не делать, так же важно, как умение решить, что делать” [245].

Он неумолимо отсеивал то, что считал несущественным, как в личной, так и в профессиональной жизни. При этом он знал: для того, чтобы эффективно упрощать, необходимо понимать сложность упрощаемого. Простое решение, например, приказ Джобса относительно того, что продукты Apple должны позволять пользователю сделать любую операцию максимум за три щелчка, требовало глубокого понимания функции команд, кнопок, от которых пришлось отказаться, и поиска несложного альтернативного решения.