Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

McKinsey по-прежнему сильна там, где конкурентам трудно повторить ее успехи. Действующий в McKinsey идеал единой организации, в которой глава немецкого отделения не возражает против того, что кто-то подчиненных ему консультантов работает на Daimler или на Детройт, позволяет отодвигать на задний план споры о том, какое из отделений приносит самые большие прибыли, и о пулах бонусов. А подобные споры – кошмар, преследующий фирмы-конкуренты. Принятая в McKinsey модель самоуправляющегося партнерства, противоположная командной модели, также помогает избегать ловушек, в какие попадают организации с командными моделями управления.

Пожалуй, наибольшее впечатление по-прежнему производит уникальная способность в огромных количествах привлекать умных людей и побуждать их мыслить сходным образом, чтобы они превратились в армию высоко мотивированных консультантов, оказывающих мощное воздействие. Этого результата достигают за счет безжалостного увольнения тех, кто не влезает в единый фирменный шаблон. Самая важная работа в McKinsey связана с формированием мышления сотрудников на разных уровнях фирмы. Отсев может быть жестким для молодых людей, в прошлом лучших студентов на своем курсе. Представьте, что после двух лет работы в McKinsey им указали на дверь. Но если посмотреть на это глазами партнеров, то окажется, что сотрудники фирмы – это клуб довольных, переживших процесс отбора. В известном смысле McKinsey решила ту же задачу, какую решает армия, убеждающая людей идти на войну и проливать кровь; армия создает у военнослужащих чувство служения чему-то большему, чем собственная жизнь. Никто из конкурентов McKinsey даже не приблизился к созданию такой системы. Сотрудники фирмы, конечно, не берутся за руки и не поют гимн Японии, но система формирования в McKinsey весьма близка к этому.

Вероятность того, что, прибегая к подобным методам, фирма подорвет свои силы, столь же велика, как и у конкурентов. И это соображение возвращает нас к проблеме масштабов. В самой McKinsey идут нескончаемые споры об оптимальных размерах фирмы. Один лагерь составляют, в общем, старые консультанты, считающие, что фирма стала слишком большой и может позволить себе некоторое свертывание ради того, чтобы сохранить высокое качество работы сотрудников. Другой лагерь составляют молодые и голодные консультанты, не помнящие времена, когда в фирме работало всего 400 или 1000 (или даже 5000) человек. По мнению молодых, размер фирмы – это мощь, и они настаивают на продолжении роста.

Вместе с размерами приходит проблема сложности – как раз в ее решении у клиентов фирма считает себя экспертом. Здесь теперь столько внутренних сетей или «ячеек» (образованных по географическому, отраслевому или функциональному принципу), что главная проблема не в получении новой работы, а в гарантии того, что внутренние структуры, размножаясь, не замыкаются сами на себя. В сущности, фирма состоит из нескольких десятков мини-McKinsey. Преимущество сочетания малых и больших размеров в том, что такой фирме очень трудно потерпеть крах. Возникает, впрочем, проблема лидерства: разумно ли рассчитывать, что кто-нибудь сможет собрать 50 мини-Бауэров или мини-Бартонов под одной крышей, особенно в свете того, что в McKinsey в любом случае никто ничем не управляет больше чем шесть лет? Посторонним непонятно, как действует система ячеек. Неясно это и тем, кто работает в фирме. И для фирмы, где самое главное, – связи между людьми, это проблема.

И является ли модель, при которой старшие партнеры ежегодно тратят несколько недель на оценку работы друг друга, настолько эффективной, насколько она должна быть в условиях современного рынка? Ведь его отличительная особенность – острейшая конкуренция! Особенно с точки зрения клиента, а ему, возможно, приходится мириться с тем, что выполнение проектов затягивается на год? McKinsey свято бережет свой образ действий и заходит настолько далеко, что говорит клиентам: или принимайте эту культуру, или отказывайтесь от нее. Но в каждой корпорации наступают времена, когда надо проявлять осторожность в расходах. И тогда особенности стиля McKinsey создают опасность: этот стиль может оказаться нетерпимым.

В McKinsey вам скажут, что на самом деле в ее успехе нет никакого секрета. Основа этого успеха – жесточайшая сосредоточенность на рекрутинге новых сотрудников и на их профессиональной подготовке, на строжайшей оценке деятельности коллег, на напряженной работе и на акцентировании личного вклада каждого в деятельность фирмы, а не на принесенных в фирму деньгах. В фирме новых сотрудников отбирают, как астронавтов. Однако этот процесс определенно позволил McKinsey преодолеть неизбежный упадок селективности, вызванный тем, что фирма ныне принимает на работу в десять раз больше людей, чем всего лишь десять лет назад. Однако деятельность, связанная с поддержанием качества, становится все сложней.

Но с этой проблемой фирма, по-видимому, успешно справляется. Клей Дойч, недавно завершивший тридцатилетнюю карьеру в McKinsey, сказал: фирма, в которую он когда-то пришел работать, и нынешняя McKinsey – это две совершенно разные фирмы. «Может ли фирма развиваться и в результате стать совсем другой, сохраняя при этом свои важнейшие особенности? – спрашивает Дойч. – Сокровенные, одухотворяющие деятельность фирмы, а не тормозящие ее развитие? Думаю, да, хотя мысль об этом может казаться запредельной». [534] Интервью, взятое автором у Клея Дойча 5 марта 2011 года.

Утверждение, что McKinsey не слишком хорошо служит своим сотрудникам, никогда не было справедливым. В резюме людей, ушедших из фирмы, остается одно из названий, пользующихся наибольшим авторитетом в мире бизнеса. А люди, делающие карьеру в McKinsey, становятся невероятно богатыми и получают доступ в чертоги власти по всему миру.

Впрочем, в конце концов, стоимость фирмы профессиональных услуг правильнее оценивать тем, что эта фирма сделала для других. И тут вердикт не столь очевиден.

Вопрос о том, действительно ли McKinsey преобразила способы управления предприятиями, остается открытым. Спасла ли McKinsey General Motors, великий символ американской экономики? Нет, не спасла, хотя многие годы выполняла для этой компании одно исследование за другим, получая за это миллионы долларов. Предвидела ли McKinsey наступление эры интернета, побуждала ли она своих клиентов выйти на передовую линию новой эры? Нет. Остановила ли McKinsey банковскую отрасль на неверном пути, приведшем к глобальному финансовому кризису? И на этот вопрос следует дать отрицательный ответ.

И тогда возникает другой вопрос: так что же сделали консультанты? Спросите McKinsey, какой самый замечательный совет когда-либо дала фирма? Советовала ли фирма компании Coca-Cola начать производство оказавшегося на редкость удачным товара Diet Coke? Заверила ли фирму McDonald’s в том, что обслуживание клиентов завтраками может быть выгодным? Или советовала ли фирма компании Chrysler начать производство машин Jeep? Ответы на все эти вопросы приведут нас к совершенно неудовлетворительным выводам. В истории McKinsey нет никаких легендарных советов. Вместо них есть только отношения с легендарными клиентами, и благодаря этим отношениям фирма получала большие деньги. Не надо искать иных объяснений, чтобы понять: с самого начала фирма занималась исключительно продажей рекомендаций. Короче говоря, вопрос не в том, что продавала McKinsey, вопрос в том, что она продавала то , что продавала. Более того, хотя фирма настойчиво делает акцент на своей культуре и «ценностях», эти ценности часто оказываются условными. Их задействовали тогда, когда они были полезными. А когда они не были – не задействовали.