Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

В двух последующих книгах Маккинси – опубликованных в 1924 году «Managerial Accounting» («Управленческий учет») и «Business Administration» («Управление бизнесом») – его идеи обрели плоть. Читатели первой книги узнали, как использовать данные бухгалтерского учета для решения проблем предприятий. Маккинси предполагал: использование данных традиционной бухгалтерии позволяет осуществлять намного более действенный контроль над будущим компаний, в том числе вводить стандартные процедуры (надлежащие методы выполнения задач и надлежащий порядок внутренней отчетности), стандарты финансовой отчетности (позволяющие оценивать эффективность деятельности) и стандарты деятельности (в том числе нефинансовые показатели, такие как качество). Для человека, сегодня изучающего бизнес, такая комплексность очевидна. Но во времена Маккинси идея планирования, управления и совершенствования принятых решений посредством регулярной и строгой отчетности о результатах работы компании была новаторской. Во второй книге изложены основы McKinsey’s General Survey Online, матрицы McKinsey – тридцатистраничной системы изучения и понимания компаний в их целостности, начиная с финансового состояния и заканчивая отношением к конкурентам. В начале 1930-х годов эта система стала частью пакета средств, которым были вооружены консультанты компании McKinsey.

Трудно переоценить эффект General Survey Outline (GSO). Эта концепция послужила основой подхода Маккинси к тому, что такое компания вообще, и проложила для консультантов-новичков ясный маршрут, позволяющий работать самостоятельно. Кроме того, исследование по Маккинси формировало образ мышления консультантов: акцент был сделан не столько на том, как управляющие принимают решения, сколько на причинах принятых решений. Применяя GSO, консультанты начинали выполнять каждое задание с оценки состояния отрасли, в которой действует компания-клиент, позиции компании-клиента в отрасли, эффективности управления, финансового положения и благоприятных или неблагоприятных факторов, которые могут сказаться на будущем компании-клиента. Ни одну мелкую подробность не считали не заслуживающей внимания, будь то изучение всех действий (включая данные о продажах, производстве, закупках, движении денежных средств и данные о персонале) или анализ того, обеспечивает ли расстановка оборудования на заводе максимальную эффективность производственного процесса. К моменту завершения исследования молодой консультант досконально знал компанию клиента.

Работавший в компании McKinsey с 1934 года до начала 1970-х годов Джон Нойком говорит: «Можно проследить, как развивалось мышление Маккинси. Он потерял интерес к подробностям бухгалтерского учета. К моменту моего прихода в его компанию он утратил интерес к процедуре финансового планирования. Его остро интересовали анализ компаний и понимание того, как они работают. Он явно занимался диагностикой всех проблем компаний». [33] McKinsey: A Scrapbook (McKinsey & Company, 1997), p. 7. В речи, произнесенной в 1925 году на конференции финансовых управляющих в Нью-Йорке, Маккинси предложил своеобразное понимание глубинной сути проблем, благодаря которому о нем помнят: «Обычно я обнаруживаю, что управляющий, говорящий, будто не верит в организационную схему, не хочет готовить такую схему потому, что не желает, чтобы другие люди знали, что́ он еще не продумал должным образом. По той же причине многие выступают и против составления бюджетов. Такие люди не хотят, чтобы кто-нибудь понял, насколько мало они размышляют о своих будущих действиях».

Вооруженный таким пониманием сути дела и общей философией, согласно которой будущее компаний определяется управлением, Маккинси решил основать собственную компанию и торговать своими знаниями.

В середине 1920-х годов Маккинси начал вести бизнес под именем James O. McKinsey and Company, Accountants and Management Engineers. Эта компания стала предшественницей современной McKinsey and Company. Подлинная дата основания неизвестна, что странно для компании, гордящейся вниманием к подробностям. Изданное в 1937 году учебное пособие для консультантов указывает, что компания была основана в 1924 году, [34] Firm Training Manual (1937), p. 4. тогда как в воспоминаниях Джона Нойкома сказано, что это 1925 год. [35] John H. Neukom. McKinsey Memoirs: A Personal Perspective (Self-Published, 1975), p. 4. Как бы там ни было, Маккинси выбрал нужный момент. Экономика переживала резкий подъем, и спрос на консультативные услуги казался безграничным.

Стоит заметить, что слово «консультант» не значилось в названии основанной Маккинси компании. Господствовавший дух времени отражало понятие «инженеры менеджмента»: на самые серьезные вопросы ответы давала наука, и даже торговля могла извлечь выгоды из основанного на эмпирических данных анализа. В стандартном комплекте рабочих материалов сотрудников компании McKinsey всегда была разграфленная бумага – еще один поклон инженерной науке. То, что ни один настоящий инженер у Маккинси не работал, не имело значения.

Отвлекаясь от интеллектуальных основ деятельности новой компании, следует сказать, что в реальном мире ее корни уходили в сырое мясо. Первым клиентом McKinsey стала Armour & Company, одна из крупнейших в США компаний, занимавшихся фасовкой мяса. Казначей Armour & Company прочитал книгу Маккинси «Бюджетный контроль» и захотел, чтобы автор книги помог переосмыслить подход Armour & Company к финансовому планированию и составлению бюджетов.

Первый партнер, которого Маккинси ввел в совет своей компании, звался Э. Том Кирни. [36] Имеется в виду Эндрю Томас Кирни. (Прим. ред.) Он был директором по вопросам исследований в компании Swift & Company, другой чикагской компании, занимавшейся фасовкой мяса. Радушное и доброжелательное поведение Кирни удачно компенсировало формальные и резковатые манеры Маккинси. Одним из ранних партнеров был и Уильям Хемфилл, тот самый казначей Armour & Company, который дал Маккинси первый контракт.

Маккинси какое-то время продолжал преподавать в Чикагском университете, но потом всецело переключился на свою фирму. По-видимому, одна из причин стольких ролей в том, что он не тратил времени на пунктуальное выполнение должностных обязанностей. В опубликованной в 1970 году истории консалтинга «The Business Healers» («Целители бизнеса») Хэла Хигдона приведено воспоминание одного из коллег Маккинси. Этот человек вспоминает слова Маккинси: «Я должен вести себя дипломатично с нашими клиентами. А с вами, ублюдками, мне церемониться не надо» [37] Hingdon. The Business Healers , p. 137. (позже Марвин Бауэр создаст собственный подход к конструктивной критике, который заменит суровый подход Маккинси).

Маккинси был грубоват, но соображал быстро и моментально схватывал суть проблем. Однажды он диагностировал проблемы клиента, всего лишь взглянув на фирменный бланк его компании. У некоего производителя кондиционеров воздуха, работавшего на Среднем Западе, шапка бланка гласила: «Промышленные установки кондиционеров воздуха – от океана до океана, от Канады до Мексики». Маккинси заметил, что во времена, когда торговые представители компаний еще не летали самолетами, командировочные расходы должны были поглощать бо́льшую часть прибыли. Он предложил торговым представителям ограничиться поездками в пределах 500 миль от Чикаго. И оказался прав. [38] Wolf. Management and Consulting , p. 45.