Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Второй раз был после матча с «Болтоном». Выходила ничья, вбрасывание на девяносто четвертой минуте. Он вбрасывает, небольшой пас назад, мяч попадает к Старриджу – и гол. Я потом за все извинился. Это было неожиданно, это было не для того, чтобы кого-либо шокировать. Я подождал, пока они все войдут, и разбушевался. Я швырял все, что попадало под руку, я был в ярости, я едва мог себя контролировать. Правда, я ничего такого глупого не сделал, но им было полезно это увидеть. Обычно я спокоен. Думаю, их шокировало то, насколько мне было больно из-за того, что мы проиграли. Как правило, я захожу, сажусь с ними и говорю: «Слушайте, парни, давайте это проанализируем: случилось то-то и то-то, вы могли лучше сделать вот это…» Обсудили это и перешли к следующей игре. Тогда с этим будет покончено. Если есть человек, который что-то сделал, то я могу это отметить и потом, может, разобрать четыре или пять тактических моментов с командой, которые мы можем обсудить».

Даже невозмутимый Анчелотти может выйти из себя – правда, только из-за неправильного поведения игроков. И когда он это делает, это вполне ожидаемо: «Порой мы хорошо играем и проигрываем из-за ошибки одного человека – тогда я ничего не говорю. Но недавно мы сыграли вничью, потому что игроки вели себя эгоистично и не хотели передавать мяч, хотели сами забить гол. Я их разносил в течение трех дней». Анчелотти всегда старается удостовериться в том, что эффект не потерян: «После игры я говорил на итальянском. Обычно, когда я кричу, я кричу на итальянском, я свободнее говорю по-итальянски. Неважно, понимают ли они слова, – они понимают смысл и эмоции. Говоря на иностранном языке, тяжело показать эмоции, и это нехорошо. Иногда очень надо показать, что ты на самом деле чувствуешь. Если ты не знаешь язык как следует, то мотивировать игроков очень сложно. Сложно подобрать правильное выражение. На иностранном языке я не могу подобрать выражение – я говорю правильно, как компьютер. Это один из самых тяжелых моментов. Я показываю что-то громкостью и языком тела».

Последняя составляющая послематчевого разноса – это работа с отдельными личностями. Как мы знаем из встречи Макклиша с Алексом Фергюсоном, это очень важно. Анчелотти предпочитает дать достаточно времени на размышление: «Когда человек совершает ошибку, я жду. Я ничего не говорю. Обычно он хочет сам об этом подумать. Если я скажу что-то вроде «Это неважно» или «Нужно смотреть в будущее» – этого недостаточно. Мне лучше держаться немного позади. Мне нужно подождать». Киган научился у великих мастеров «Ливерпуля», Билла Шенкли и Боба Пэйсли. Когда меня прогнали с поля с [нападающим «Лидс Юнайтед»] Билли Бремнером, думаю, меня отставили на восемь матчей, и вместо меня играл Фил Боерсма, который очень хорошо справлялся. Я также получил травму и не играл в качестве запасного. Потом в первую игру, когда я был готов и менеджер набирал команду, я думал, что он мог меня не взять. Он объявил команду, и там был я, а Боеи был запасным. Мне было его так жаль. Однако это было очень умно со стороны Шенкса: Боеи хорошо справлялся и, как мне казалось, дал мне посыл: «Ты мой парень, давай». Я сыграл великолепно – я должен был!»

Киган-менеджер, в свою очередь, всегда проявляет настойчивость с ключевыми игроками: «Дело не только в том, чтобы сказать: «Просто отстраню тебя ненадолго». Если только у них не отчаянно плохие времена, все наоборот. Даже не сомневайся, называй состав и произнеси его имя первым. Я не подхожу к нему, не говорю: «У тебя тут все из рук вон плохо, но я собираюсь взять тебя в состав». Я говорю: «Вот команда, я доверяю этой команде, я считаю, что это правильная команда для этого дня, и начали». Так все это ложится на совесть игрока. Я был бы не против, чтобы менеджер так поступил со мной».

Интересно, как менеджеры, которые когда-то были игроками, часто говорят о том, что они пережили в руках других менеджеров. Сила эмпатии передается поколениями.

Что касается отставки игрока после матча, то понятно, что, когда судья свистит, работа менеджера еще не окончена. То, как он работает со своими игроками в последующие часы и дни, сформирует их способность работать в следующем матче.

Много написано относительно руководства, много споров ведется о разнице между лидерством и менеджментом.

В Англии мы говорим о футбольных менеджерах. В Европе обычно говорят о тренерах. Ни одно из этих названий не отображает полной картины. В действительности, как и у большинства лидеров, их работа относится к разным сферам, и каждая требует отдельного подхода. Подход зависит от ситуации, в которой они оказались, и в некоторой степени от их личных предпочтений.

Эксперт в области лидерства и менеджмента, профессор Уорикского университета Кит Гринт дает определения этим категориям. Один подход – «командование». Мы нечасто воспринимаем лидеров как командиров (если только речь не идет о военной сфере). На самом же деле футбольные менеджеры весьма часто используют команды. Это акт контроля и навязывания решения. Командование оставляет мало места для маневра и вообще не дает места для дискуссий или разногласий. В кризис это вполне здравый подход, потому что, когда дела идут плохо, люди начинают волноваться и испытывать неуверенность. Они ищут пути выхода, и командиры своими четкими командами придают им уверенность.

Когда команда НЕ переживает кризис, тогда встает вопрос: мы с этим уже сталкивались, на это уже есть понятный ответ? Если ответ «да», тогда подойдут проверенные методы. Это «укрощенная» проблема, это «менеджмент». Менеджер запускает то, что уже с успехом реализовывалось раньше, в чем высок уровень уверенности. Проблема может казаться головоломной или просто весьма сложной, но есть решение, и менеджер включается в знакомый процесс решения.

Если с этим вы еще не сталкивались и, возможно, четкого ответа нет, то тогда мы имеем дело с «руководством». Гринт называет эти сложности «злыми проблемами». В футболе это может быть необычное поведение какого-то конкретного игрока, возникшая опасность банкротства клуба, серьезная травма или встреча с соперниками, которые теоретически лучше по всем показателям. Лидеру придется задавать вопросы. Он будет часто слышать внутренний голос: «Я никогда еще не сталкивался с такой проблемой, мне нужно собрать людей, чтобы придумать, что делать».

Манчини – командир от природы. Еще будучи игроком, он был известен своей напористостью по отношению к коллегам. Свен-Ёран Эрикссон был тренером Манчини в «Сампдории», где он наблюдал в нем природную склонность к лидерству. «Он хотел быть менеджером, будучи только игроком. Он был тренером, он отвечал за экипировку, он водил автобус, он делал все. Он хотел лично убедиться в том, что перед тренировкой все на своих местах. Порой мне приходилось ему говорить: «Манчио, тебе играть в воскресенье. Ты будешь истощен, если будешь контролировать все». Но таким уж он был». Возможно, юный Манчини сам в себе это заметил: «Я думал об этом, когда мне было всего двенадцать лет. Я хотел быть менеджером. Когда я начал играть в футбол, я думал, что хочу быть менеджером. Когда я перестал играть в футбол, эта мысль все еще была в моей голове».